Hvorfor projektledelse grundlæggende er en iværksætterrolle
Som redaktør her hos DPM har jeg fornøjelsen af at tale med leveranceledere og projektledere om deres erfaringer og forudsigelser for fagområdets fremtid. Én idé bliver ved med at dukke op i disse samtaler: projektlederen som iværksætter — eller, som en ekspert formulerede det, en "mini-CEO".
Det er en måde at anskue det på, som er svær at afvise. Efterhånden som AI flytter PM'er fra taktiske til strategiske opgaver og fra teknologiforbrugere til udviklere, begynder den iværksætterorienterede PM at ligne mindre en metafor og mere en jobbeskrivelse.
Så jeg besluttede mig for at undersøge det — ved at tale med flere ledere på området om, hvad det faktisk betyder for PM'er at drive projekter på den måde, grundlæggere og CEO'er driver organisationer på.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Fremkomsten af "mini-CEO'en"
Jeremiah Hammon, underviser i ledelse og projektledelse hos Project Revolution, har arbejdet inden for området i mere end 20 år — og han har en dristig forudsigelse om, hvor rollen er på vej hen. "Rollen kommer til at ligne mere en mini-CEO's," siger han og argumenterer for, at professionen længe har undervurderet sig selv.
Alt for ofte, forklarer han, bliver PM'er placeret i snævre eksekveringsroller, selvom deres faktiske omfang er langt bredere: "Mange af os bliver skubbet ind i et lille hjørne, og vi får at vide, at vi bare skal være dem, der udfører — selvom vi i virkeligheden er de strategiske ledere."
Mange af os bliver skubbet ind i et lille hjørne, og vi får at vide, at vi bare skal være dem, der udfører — selvom vi i virkeligheden er de strategiske ledere.
Den ændrede opfattelse er ikke kun motiverende. For Hammon har den direkte betydning for, hvordan PM'er samarbejder med virksomheden: "Vi er nødt til at forstå de økonomiske målsætninger. Og når vi forstår dem, kan vi træffe beslutninger, der skaber værdi for organisationen, virksomheden og også kunderne."
At skabe en vision, opnå opbakning og lede uden fuldt ejerskab
Hvis projektledelse er en iværksætterdisciplin, minder jobbeskrivelsen meget om en CEO's eller grundlæggers: at skabe en vision, opnå opbakning og levere resultater, som de ikke har fuldt ejerskab over — det er de kernekompetencer, Hammon vender tilbage til igen og igen.
"Når de giver os projektet, skal vi derefter skabe en vision for teammedlemmerne for at opnå deres opbakning og engagement," siger han. "Vi skal være virkelig dygtige til ledelse, kommunikation, at skabe en vision og at gøre teammedlemmerne bekendt med ikke kun, hvad vi skal opnå, men også hvem vi skal blive for at opnå det."
Og ligesom enhver iværksætter har en PM sjældent styr på alt. "Vi kontrollerer ingenting," siger Hammon ligefremt. "Vi skal kunne påvirke det."
Vi kontrollerer ingenting. Vi skal kunne påvirke det.
Forstå virksomheden — ikke kun projektet
Det er her, analogien med mini-CEO'en bliver mest interessant. En CEO styrer ikke kun eksekveringen — vedkommende er ansvarlig for resultaterne og træffer beslutninger ud fra, hvad der er bedst for virksomheden. De bedste PM'er gør det samme. Problemet er, at mange ikke gør det.
Bill Dow, direktør for virksomhedens PMO hos UW Medicine, siger det ligeud: "Vi har mange afkrydsnings-PM'er. Men værdien ligger i strategien. Værdien ligger i beslutningstagningen. Kender du faktisk det projekt, du driver? Ikke kun hvad risiciene er og tidsplanen — kender du forretningsresultatet og ROI'en?"
Det er et præcist spørgsmål, og svaret betyder noget. For når en PM forstår det forretningsresultat, der ligger bag et projekt, ændrer det den måde, vedkommende træffer alle beslutninger inden for projektet på. Bruno Morgante, grundlægger og CEO hos Mantegora, beskriver det som et perspektivsvigt og siger til PM'er: "Hold op med kun at betragte projekter som jeres opgave. Jeres projekt er altid en lille brik i et stort puslespil. Begynd at se på det store billede."
Hold op med at betragte projekter som det eneste, du har. Dit projekt er altid en lille brik i et stort puslespil. Begynd at se på det store billede.
Emmanuels Magaya, grundlægger af Project Managers Africa, formulerer det så enkelt som muligt: "I sidste ende hjælper du virksomheden med at tjene penge. Du er nødt til at tænke ud over en projektplan, ud over at jagte interessenter, og tænke over, hvordan dit arbejde faktisk hjælper virksomheden med at få flere kunder og betjene kunderne bedre." Den afkrydsningsfeltorienterede PM når aldrig dertil. Den entreprenante mister aldrig dette af syne.
Iværksætteri er indbygget i mange PM-metoder
For Hammon er forbindelsen mellem PM-arbejde og entreprenant tænkning ikke ny — den er indbygget i metoden. "Projektledelse er perfekt til iværksætteri," siger han.
Projektledelse er perfekt til iværksætteri.
Han peger på Scrum som bevis: "Verdens mest succesfulde højtydende motor er Scrum-rammeværket. Og når folk kaster sig ud i at være iværksættere, er det vigtigste, de ser, som bringer en virksomhed fremad — det, de mest succesfulde mennesker gør, er, at de bruger Scrum." Der er en grund til, at Scrum og andre agile metoder ofte nævnes i populære iværksætterbøger som Den magre startup – det skyldes, at de fremskynder den entreprenante rejse.
Men i AI-æraen har to ting ændret sig ved agile-metoden: hastigheden af iterationer, og hvem der står for iterationerne. AI har ikke kun mindsket afstanden mellem at få en idé og at lancere en løsning, men har også gjort det muligt for ikke-udviklere at lancere teknologiske løsninger.
Sådan fremskynder AI den entreprenante PM
For nylig talte jeg med PM'er om vibekodning — at bygge værktøjer med AI — og erfarede på første hånd, at det entreprenante instinkt viser sig tydeligst her: identificér et hul, byg en løsning, og få folk til at tage den i brug.
Aniket Ghonge, seniorchef for forsyningskæden hos Amazon, opdagede, at hans CRM-system manglede de nichefunktioner, hans team havde brug for, og at det kostede ham flere timers manuelt arbejde hver uge. Hans reaktion var klassisk entreprenant: Han identificerede problemet, validerede idéen, byggede en løsning og fik sine kolleger til at tage den i brug. "Det var dér, jeg byggede et intelligent onboarding-dashboard," forklarer han, "og reducerede mit 18 timer lange arbejde til mindre end en time for tusindvis af konti."
Dixie Willard, grundlægger og ledende projektstrateg hos Poised & Plumb, anvendte samme tilgang fra en anden vinkel. Efter at have arbejdet i årevis med indretning stødte hun igen og igen på huller i arbejdsgangene, som standardsoftware ikke kunne udfylde. "Der er mange ting, som designere kunne bruge, men som simpelthen ikke findes," siger hun. Derfor byggede hun dem selv — proprietære værktøjer, som siden er blevet taget i brug af hendes team.
More Articles
- 3 alternativer til at erstatte dine menneskelige projektledere med AI-agenter
- AI-drevet projektleder og underviser deler en enkel AI-arbejdsgang, der fundamentalt ændrer måden, projekter drives på
- Det ene projektstyringsværktøj, jeg aldrig ville undvære
- De AI-arbejdsgange fra den virkelige verden, som leverancechefen hos et Asana-implementeringsbureau bruger
- Top 11 deltidsprojektledere, du kan hyre i 2026
Hvad betyder det for ledere, der udvikler PM-talenter?
Hvis PM-rollen grundlæggende er entreprenant, betyder udvikling af junior-PM'er mere end at lære dem værktøjer og processer — det betyder at opbygge den tankegang, der kan fungere uden en drejebog.
Det begynder med, hvad lederne udsætter deres PM'er for. Rawad Baroud, CEO hos ZeroGPT, beskriver et bevidst skift i den måde, han udviklede sit eget team på: "Jeg holdt op med at behandle strategisk udvikling som noget, der skete efter projektgodkendelsen. I stedet begyndte jeg at inddrage projektledere i samtaler, før projekterne eksisterede — mens lederne stadig diskuterede prioriteter, afvejninger og forretningsmæssig indvirkning." Den entreprenante PM venter ikke på, at projektet lander i skødet på vedkommende. De er allerede i rummet, hvor beslutningen bliver truffet.
Jeg begyndte at inddrage projektledere i samtaler, før projekterne overhovedet fandtes — mens lederne stadig diskuterede prioriteter, afvejninger og forretningsmæssig indvirkning.
Det betyder også at vide, hvornår man skal træde et skridt tilbage. Travis Rieken, Senior Marketing Director hos Easy Ice, er direkte om, hvad det kræver: "Målet er ikke en projektleder, der udfører dine tanker virkelig godt. Målet er en projektleder, der tænker godt, uden at du er i rummet." Den slags selvstændighed udvikles ikke gennem mere overvågning — den udvikles gennem mindre.
Guillermo Ginesta, ansvarlig partner for APAC hos Brinc, fandt ud af, at en af de mest effektive måder at fremskynde denne udvikling på var at ændre det, han bad sine projektledere om at bringe til ham: "Bring mig ikke problemet først. Bring mig den beslutning, kunden skal træffe, konsekvensen af at vente og dit forslag til næste skridt."
Hvad er det næste
Projektlederen, der blot afkrydser felter, har altid været værdifuld. Men projektlederen, der blot afkrydser felter, er også den letteste at erstatte — med en bedre proces, et smartere værktøj eller i stigende grad med AI. Det, der er sværere at erstatte, er dømmekraft. Strategisk tænkning. Evnen til at træde ind i et rum, forstå hvad virksomheden faktisk har brug for og lede folk mod et resultat, som ingen har givet dig en plan for.
Det er ikke et kompetencesæt inden for projektledelse. Det er et iværksætterkompetencesæt.
Vil du have flere indsigter som disse? Tilmeld dig en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
