Din projektplan er fiktion, og det er helt okay
Projektplanlægning: Projektplanlægning mislykkes ofte, fordi vi er for følelsesmæssigt knyttet til selve planen.
Kunstig intelligens' rolle: Kunstig intelligens tilpasser hurtigt planer, men har ingen interesse i gennemførelsen af disse planer.
Fleksible tilgange: Kortere planlægningshorisonter kan give meningsfuld agilitet, men skal synkroniseres med virksomheden.
Beslutningsporte, ikke fremskridtsmilepæle: At følge fremskridt alene kan skjule muligheder for at skifte retning mod større værdi.
En kultur med fokus på resultater: Fokus på forpligtelser over for resultater fremmer ansvarlighed og tilskynder teams til proaktiv problemløsning.
Jeg plejede at tro, at detaljerede projektplaner betød kontrol.
Jeg tilbragte uger lukket inde i rum sammen med ledelsesteams, hvor jeg udarbejdede detaljerede Gantt-diagrammer og elegante køreplaner, der kunne være på ét enkelt slide — om end med en komisk lille skrifttype — overbevist om, at hvis vi bare planlagde grundigt nok, kunne vi forudsige fremtiden.
Så begyndte vi at bevæge os fremad, og planen begyndte at smuldre, så snart den fik sin første kontakt med den virkelige verden.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hver gang det skete, satte vi typisk farten ned, samlede trådene, holdt nogle møder for at blive afstemt igen og fandt fodfæstet på ny.
Men hvad sker der, når vi bevæger os med AI's hastighed, og det er langt vanskeligere at trykke på fortryd-knappen?
Tre ledere og en projektplan går ind på en bar
Sig til, hvis du har hørt den før.
I forbindelse med et produktudviklingsprojekt inden for F&U, som jeg ledede, havde vi brug for at følge fremskridtene, forstå, hvornår vi ville få brug for ressourcer, og forudsige, hvornår indtægterne ville komme. Ganske standard. En projektplan med milepæle ville klare opgaven. Det tog to ugers samtaler og resulterede i noget detaljeret, men stadig let at kommunikere og skabe forventninger omkring.
Men så snart vi begyndte at bevæge os fremad, ændrede alt sig: Markedskræfter ændrede vores prioriteter; ændringer i bemandingen krævede nye ressourcer; teknologiske tendenser gjorde vores tilgang ugyldig — og vigtigst af alt fortalte vores potentielle brugere os, at de havde brug for noget andet end det, vi havde forestillet os.
Vores plan ændrede sig til det bedre. Eller i det mindste var det sådan, jeg så det.
Problemet var ikke planlægningen. Det var manglende evne til at forene kontinuerlige forandringer. Det var frygt for usikkerhed.
Men i stedet for at møde begejstring fandt jeg mig selv i at forsvare, hvorfor planen skred: Uanset hvor meget jeg forklarede rationalet bag at justere vores tilgang, syntes det ikke at få mig væk fra bagfoden. Selv hvis vi ville få mere værdi ud af den nye tilgang, føltes det, som om alle var skuffede over, at vi ikke fulgte planen. Det føltes, som om de hellere ville følge planen, selv hvis den førte dem ud over en klippekant, end prøve at forstå noget mere dynamisk.
Problemet var ikke planlægningen. Det var manglende evne til at forene kontinuerlige forandringer. Det var frygt for usikkerhed.
Alle projektplaner er eventyr
Spol et par år frem, og jeg er nået frem til, at enhver projektplan i sagens natur er et fiktionsværk. At sige, at man er god til at lave en plan, er som at sige, at man kender et godt eventyr.
Så hvorfor gør vi det?
Planlægning handler faktisk mindre om at fastlægge fremtiden og mere om at kommunikere en idealiseret version af den.
Årsagerne går meget længere tilbage end projektbaseret vidensarbejde: Mennesker har udviklet sig som sociale væsener, hvis fordel har været vores evne til at samarbejde om at nå fælles mål — fra at arbejde sammen om at nedlægge en uldhåret mammut til at udvikle et industrialiseret samfund bygget på forskellige specialiseringer.
Planer er blot vores evolutionære mekanisme til at blive enige om en vej, der med en vis sandsynlighed fører til det resultat, vi ønsker. Vi betragter dem som hellige, og på nogle måder er de det, fordi de er en social kontrakt, der på en eller anden måde forbinder vores skæbner.
Planlægning handler faktisk mindre om at fastlægge fremtiden og mere om at kommunikere en idealiseret version af den.
AI er ligeglad med din plan
Men ved du, hvem der er ligeglad med din plan? Ja, kunstig intelligens.
AI bliver ikke besværet af ændringer i planen. Når du har fortalt din chatbot, at planen skal ændres, har den allerede omlagt tidsplanen på 10 forskellige måder.
Den er heller ikke synderligt optaget af, hvilken plan der lykkes, og hvilken der ikke gør. Hvis man antager, at dit projekt ikke går ud på at afvikle din LLM, har AI ingen andel i dit projekt. Mens dit team prøver at få hovedet omkring planen og forsone sig med den involverede risiko og indsats, drikker AI gladeligt af internettets brandslange og forvandler folks fotos til actionfigurer og karikaturer.
For AI er det i sidste ende ligegyldigt.
Det er både godt og skidt: På den ene side bør man nok IKKE stole blindt på AI, ligesom vi heller ikke bør stole på den person, der tilbyder at blive tilbage og ikke gå ind i den undersøiske dødsfælde, som måske fører til frihed og måske ikke gør.
På den anden side er vi, når AI er med i billedet, nødt til at blive hurtigere til at evaluere en plan, forstå risiciene og nå til enighed om den, så vi kan fortsætte fremad. Og ikke bare en gang imellem — flere gange i løbet af ethvert projekt.
Når AI er med i billedet, er vi nødt til at blive hurtigere til at evaluere en plan, forstå risiciene og nå til enighed om den, så vi kan fortsætte fremad.
Du har stadig brug for en plan
Så misforstå mig ikke: Jeg siger ikke, at vi helt skal afskaffe projektplaner.
Det, jeg siger, er, at vi skal blive bedre til ikke at være så knyttede til de dele af planen, som vi lægger bag os.
Vi bør stadig have de rigtige samtaler for at skabe fælles retning og opnå enighed. Vi bør stadig kommunikere idéer til hinanden. Vi bør stadig inspirere hinanden og innovere sammen.
Men måske kan vi gøre alt det uden møder, hvor vi beklager os over ændringer, peger fingre, beskylder teams for ikke at præstere godt nok og strammer grebet om en plan, som vi vidste ville ændre sig fra dag ét.
Så hvad er balancen? Hvordan kan vi udnytte kraften i AI og vores egne menneskelige superkræfter til at udvikle et bedre forhold til planlægning, som faktisk får tingene til at gå hurtigere i stedet for at bremse os.
Her er, hvad jeg mener.
Sådan kan vi blive “bedre” til planlægning
Kortere og mere realistiske planlægningshorisonter
Mennesker forsøger generelt at planlægge for langt frem i tiden. Faktisk forsøger de fleste forretningsmodeller at se 6, 12, eller 18 måneder frem. Det er logisk, når man skal koordinere ressourcer og andre ting, der tager tid at mobilisere, men for de fleste projekter i den digitale verden er det blot et tryghedstæppe … og det er næsten aldrig præcist.
I stedet er mit teams detaljerede planer nu afstemt med kortere forretningscyklusser. Vi har for eksempel opnået bedre resultater med projektiterationer på 7-8 uger, så de passer med vores QBR-cyklus. Ikke sprint, ikke komplette projekter, men noget midt imellem.
Vi har stadig en langsigtet køreplan med lavere detaljeringsgrad til planlægning af ansættelser, styring af ressourcer og koordinering med andre programmer. Men forsøg på at lave specifikke aftaler om datoer langt ude i fremtiden førte næsten altid til skuffelse. Derfor har vi fjernet den forventning fra vores interne kultur.
Den korteste vej mod sikkerhed
Når det er sagt, er der som regel en strøm af arbejde, der kan bidrage til at kaste lys over nogle af de ukendte ting, der ligger forude. Og selvom det måske ikke skaber absolut sikkerhed, er mange projekter, jeg har været involveret i, skyldige i at følge en logisk rækkefølge af opgaver baseret på bedste praksis og i processen fuldstændigt overse muligheden for at rydde tågen af vejen.
I vores seneste projekter er en del af teamets opgave at løbe i forvejen og håndtere usikkerhed — som et rekognosceringsteam. Det kan være en konceptafprøvning, guerillabrugerundersøgelser eller sågar validering af et koncept med en gruppe beslutningstagere med stærke holdninger. De har specifikke mål, som afdækker specifikke blinde vinkler, der er afgørende for vores projekts succes. Og når vi har fået større klarhed, føjer vi noget til planen eller justerer den.
Beslutningsporte frem for fremskridtsmilepæle
Milepæle kan være nyttige, når det handler om at overvåge projektets fremskridt, men de kan også ændre arbejdet fra “at levere resultater” til blot “at få det gjort”. Med andre ord kan fremskridt hurtigt blive et forfængeligt nøgletal, der skjuler værdifulde muligheder.
I stedet for at måle fremskridt har vi flyttet fokus til beslutningsporte — vigtige tidspunkter i projektet, hvor mennesker skal samles for at beslutte, hvordan vi går videre.
Fremskridt kan være en del af vejen frem mod dette beslutningspunkt, men fokus handler ikke længere om, hvorvidt alle opgaver blev udført som forventet. Det handler mere om at holde kursen, hvis målet stadig er gyldigt, og skifte retning, hvis målstolperne har flyttet sig.
Kontrolpunkter undervejs
Men mindre kommunikation er heller ikke svaret.
Vi har stadig brug for at følge vores fremskridt hen imod projektets resultater. Det er sådan, vi ved, om ressourcer bliver frigivet til det næste projekt, og det er sådan, vi ved, om vi er på rette spor i forhold til en bredere lanceringsdato for produktet.
For slet ikke at nævne, at det med AI og andre nye teknologier, der gør store fremskridt hver dag, er let at ende med en plan, der på et øjeblik bliver uaktuel.
For vores team har vi, selv om vi har skåret ned på møder, statusrapporter, milepæle og langsigtede forpligtelser, tilføjet flere kontrolpunkter i processen. Disse tager form af evalueringer på teamniveau for at afgøre, om vi stadig forfølger det rigtige mål, eller om vi kører 200 mph i den forkerte retning.
Og i stedet for at være "et menneske i sløjfen" behandler vi det som "et team af mennesker i sløjfen". Med andre ord er det stadig en kreativ teamøvelse, der styrker sammenholdet, skaber tryghed, deler viden og drøfter risici.
Det er vigtigt, at vores beslutninger er orienteret mod projektets ønskede resultater og ikke nødvendigvis mod, hvor godt vi gennemfører planen. Faktisk er planen sjældent overhovedet i fokus.
Derefter bliver de uformelle opdateringer fra vores samtaler gjort tilgængelige for interessenter gennem AI-udarbejdede statusrapporter, som gennemgås og tilpasses af vores projektledere, før de publiceres. Det holder de rigtige mennesker informerede, og det sikrer, at de rigtige mennesker styrer skibet.
I stedet for at være ‘et menneske i sløjfen’ behandler vi det som ‘et team af mennesker i sløjfen’. Med andre ord er det stadig en kreativ teamøvelse..
More Articles
- Efterhånden som AI bliver klogere, er dens værste fejl lettere at overse
- Meta-produktchef fortæller, hvordan AI ændrer leverancer, og hvor teknologien kommer til kort
- Projektleder med over 30 års erfaring fortæller, hvordan han udruller Microsofts AI-Copilot i hele sin organisation
- Senior IT-projektleder siger, at projektledere skal fokusere på de menneskelige interaktioner, som algoritmer ikke kan berøre
- AI-stifter, der bygger en autonom virksomhed, deler, hvordan man skaber agentbaserede arbejdsgange til projektleverancer og kundesupport
Forpligtelser over for resultater, ikke aktiviteter
Det, der holder det hele sammen, er en kultur præget af ansvarlighed og ejerskab. Virkeligt selvledende teams med høj performance overlader ikke deres ansvarsområder til tilfældighederne. De sætter ikke bare flueben ved punkterne på deres opgaveliste og eskalerer tingene, hvis de sidder fast. De søger proaktivt efter løsninger og gør det til deres ansvar at skabe det nødvendige resultat, som holder projektet på kurs mod dets mål.
Det har været den vanskeligste overgang for vores teams. Men jeg ser det som modvægten til risikoen for, at vores færdigheder forringes i en verden, hvor vi bare kan give en AI en prompt og derefter forsøge at give teknologien skylden for enhver mangel.
Vi holder vores vigtigste værktøj skarpt: vores evne til at arbejde kreativt sammen for at nå et mål, som vi ikke kunne nå på egen hånd, selv med hjælp fra AI.
Gør dit team til strategiske projektledere
Vores ekspertledede undervisning i projektledelse flytter teams fra at levere output til at levere resultater.
Hvor dette gælder, og hvor det ikke gør
Jeg anerkender, at denne tilgang måske ikke fungerer for alle — især i større, regulerede organisationer med komplekse interessentlandskaber og mere omfattende styring. Men for lette, teknologifokuserede teams, der forsøger at bevare det menneskelige i en tid, hvor AI-appfabrikker lancerer færdige produkter på få timer i stedet for måneder, mener jeg, at der er stor værdi at hente ved at aflære nogle af vores gamle vaner omkring planlægning.
Vished er en myte. Og måske er det også helt i orden.
Hvilken spænding oplever du lige nu mellem den plan, du har forpligtet dig til, og den virkelighed, du ser udfolde sig?
