Så ger du ditt nya AI-verktyg eller din nya process bästa möjliga chans att bli införd

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Galen Low: Du öppnar ditt nya verktyg. Du har din nya process uppe på din andra skärm. Du har dina åtta sidor handskrivna anteckningar från det där utbildningstillfället du hade förra veckan. Du är redo. Du tar ett djupt andetag och loggar in. Men i stället för den instrumentpanel du förväntade dig möts du av ett prov som du inte har pluggat till.

Dessutom pekar och skrattar alla i rummet åt dig. Dessutom är du naken. För många är stora förändringar av verktyg och arbetsflöden deras värsta mardröm. Det är ett av de största hindren för införande. Och som ett resultat är det också ett av de största hindren för positiv och produktiv effekt. Så vad ska man göra? I en tid av överväldigande många verktyg, förändringströtthet och AI-relaterad oro – hur kan du ge ditt nya verktyg eller din nya process bästa möjliga chans att omfamnas av just de människor vars liv det var tänkt att förbättra? Det är precis det vi ska fördjupa oss i idag.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedpm.com/membership . Och om du gillar framtidsinriktade samtal och praktiska insikter om digitalt projektledarskap kan du prenumerera på podden för veckovisa avsnitt.

Okej, idag pratar vi om utmaningarna med att införa nya verktyg och nya processer i en tid av verktygströtthet, förändringströtthet, AI-trötthet och kanske helt enkelt allmän fysisk trötthet. Hur kan du få dina team att använda verktyg och processer som i slutändan ska hjälpa dem, när de redan misstror tekniken, redan tvivlar på sin anställningstrygghet, redan känner sig pressade att göra mer och redan är trötta på den accelererande takten av störningar i yrkeslivet? Det var mycket.

Med mig idag har jag Frances Odera Matthews – certifierad Notion-konsult, processdesigner, kulturbyggare, talare, berättare, grundare av The Notion Bar och programledare för Coffee & Oysters, podden för och av Londons affärskvinnor. Puh, vilka meriter! Vilka meriter – det är mycket!

Frances, tack för att du är här med mig idag. Tack för att du återkommer till programmet.

Frances Odera Matthews: Ja, jag är super-, superentusiastisk över att vara här. Jag har många tankar om dagens ämne. Jag har många mål.

Galen Low: Det märker jag. Jag vet att vi hade ett fantastiskt samtal i väntrummet. Det här är något som du var med och pratade om i programmet för, herregud, det är förmodligen ett par år sedan nu.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Tiden har gått så snabbt. Men du har haft fullt upp och när det gäller det du gör – införande av verktyg, införande av processer – är det verkligen en het fråga just nu, eftersom alla befinner sig mitt i någon form av förändring, omvandling eller optimering. De tittar på verktyg.

De tittar på processer för att hitta sätt att skala upp, växa och effektivisera allt sådant. Men låt mig kanske zooma ut lite. För er som lyssnar, beroende på när ni lyssnar – vid inspelningstillfället är det 2025. Det finns inte bara hundratals verktyg på marknaden som hjälper dig att leda dina projekt och driva ditt företag, utan också mängder av nya AI-verktyg som hjälper dig att arbeta snabbare, smartare och, ärligt talat, bortom dina naturliga förmågor.

Och det innebär dessutom att våra processer förändras oftare och mer drastiskt än någonsin tidigare. Ändå misslyckas så många initiativ för att införa nya verktyg och processer fortfarande i införandestadiet, vilket i slutändan hämmar organisatorisk omvandling. Det tar bort företagens konkurrensfördel – det gör raka motsatsen till vad dessa initiativ, eller vad dessa verktyg och processer, ursprungligen var avsedda att göra.

Så jag tänkte börja med den heta frågan: misslyckas verktyg och processer för att människor är dåliga på förändringsledning? Eller förväntar vi oss helt enkelt för mycket av våra verktyg och processer? Eller är vi kanske bara trötta allihop?

Frances Odera Matthews: Det är egentligen en kombination av allt detta.

I grund och botten förändras människor inte evolutionärt. Vi gillar sådant vi känner till och sådant som får oss att känna oss trygga. Det är ett problem. Om du vill genomföra någon form av förändring måste du göra den så enkel och så tydligt fördelaktig som det är mänskligt möjligt, vilket ofta inte är vad som faktiskt händer.

Den andra sidan av saken är att ett verktyg inte är en trollstav. Ett verktyg kommer inte att förändra kulturen. Ett verktyg kommer inte att förändra hur kaotisk du är som organisation. Det kommer från en verklig, djupgående kulturförändring, en granskning av era värderingar och en förståelse för era processer. Du måste till och med först få grepp om hur era processer ser ut. För den nya sak du lägger till verkligen arbetet framåt på ett legitimt sätt?

Eller skapar den faktiskt mer arbete än du behöver, och gör du det bara för att låta häftig inför andra byråägare och kunna säga: ”Vi använder det här verktyget nu”? Och jag tänker: okej, det är trevligt. Bra. ”Vi följer den här nyckeltalsindikatorn.” Och jag tänker: okej, fint. Vem bryr sig?

Galen Low: Det är riktiga samtal som äger rum mellan personer i byråvärlden, förresten.

Frances Odera Matthews: Bokstavligen. Och sedan finns det också en önskan att hoppa på trendtåget för att verka häftig. Folk försöker göra saker för snabbt och vill ha allt nu, men det är återigen inte så våra hjärnor fungerar, eftersom vi är för trötta. Vi kan inte göra allt på en gång. Därför är min övergripande devis för min Notion-konsultverksamhet att skapa kulturer med avsikt.

Jag inser verkligen att Notion är otroligt kraftfullt och flexibelt. Men bara för att du kan göra allt med Notion betyder det inte att du bör göra det. Jag bygger bara sådant som specifikt för er för arbetet framåt. Ofta kommer kunder till mig eftersom de har laddat ner en galen mall som är alldeles för komplicerad och som överväldigar dem.

Då måste jag vara som en psykolog och fråga: Vad behöver du egentligen? Vad är viktigt för dig? Och låt oss börja där. Det är i princip det man bör göra med inte bara Notion, utan egentligen vilket verktyg som helst.

Galen Low: Jag gillar verkligen att det börjar med den där universallösningen som de plockat upp på vägen. De säger: ”Jag är förvirrad, Frances. Kan du hjälpa mig?” Och du svarar: ”Det finns faktiskt ingen universallösning.” Det andra jag verkligen gillar är brådskan – den här känslan av att vilja att allt ska ske direkt eller snabbt.

En kollega till mig skrev idag om att äta en hel påse chips. Du öppnar en påse chips och tänker: ”Jag kan lika gärna äta upp allt. Den är redan öppnad.” Men det är förmodligen ingen bra idé. Ibland, när människor tänker på ett verktyg eller en ny process, tänker de: ”Okej, vi köper bara ett nytt verktyg. Vi installerar det bara. Vi skapar bara några nya processer och sedan är allt perfekt om sju dagar.”

Men det du beskriver är kanske att man inte ska anta att man ska äta hela påsen chips på en gång. Man kanske ska ta det lugnt. Hur hanterar du otåligheten, hypen och pressen att hitta den magiska lösningen, när du egentligen måste säga att det kommer att ta lång tid? Jag föreställer mig att många tänker: ”Oj, jag har inte så mycket tid.”

Frances Odera Matthews: Jag har faktiskt tvingat in mina kunder i det här genom hur jag har utformat mina paket. I stället för att bara erbjuda enorma uppbyggnader erbjuder jag nu ett femdagarsprogram för arbetsytor. Det är en koncentrerad tidsperiod på 25 timmar, fem timmar per dag, där jag säger: ”Vi ska prioritera.”

Du har en lista med hundra saker. Berätta gärna allt för mig, men vi ska prioritera från den listan vad vi rimligen kan få plats med under de här fem dagarna. Oftare än inte är det vi hinner med under den tiden just det som faktiskt betyder något för dem.

Sedan låter jag dem gå iväg och smälta den delen. När de känner sig bekväma med den gör vi ytterligare fem dagar. På så sätt hindrar jag människor från att äta hela chipspåsen genom att bokstavligen lägga chipsen i skålar.

Galen Low: Ja. Du får ett chips. Vilket av dessa vill du göra under de fem dagarna?

Människor är förmodligen bättre på små förändringar. Vi är inte bra på någon förändring alls, du har helt rätt, men vi är bättre på små förändringar i lagom stora munsbitar än på breda, destabiliserande förändringar. Jag gillar att det blir iterativt och stegvis.

Det är som sprintar – Notion-sprintar.

Frances Odera Matthews: Ja, precis. Och det gäller inte bara Notion. Det är så man bör närma sig vilket verktyg som helst: ta sig in i det och börja med det viktigaste.

Galen Low: Är inte det också en sak? Du nämnde att Notion är ett mycket mångsidigt verktyg. Många verktyg är mycket mångsidiga och kan göra många saker. Det är lätt att bli överväldigad och tänka: ”Jag ska lägga det här ovanpå hela min verksamhet och alla mina projekt.” Det blir överväldigande att ens bestämma vad man ska använda det till.

Även där handlar det om att prioritera var smärtan och behovet finns och fokusera på just den ena delen av funktionaliteten för att lösa ett problem, i stället för att försöka göra om allt på en gång. Många av de här verktygen gör nästan allt, förutom att klippa gräsmattan. Det finns produktivitetsverktyg, samarbetsverktyg och projektledningsverktyg. De gör allt under solen eftersom de försöker förbli konkurrenskraftiga och användbara, men du behöver inte använda alla funktioner.

Frances Odera Matthews: Exakt så.

Galen Low: Jag undrar om jag kan zooma ut lite mer. På The Notion Bar hjälper du organisationer att införa rätt verktyg och utforma rätt processer. Jag föreställer mig att många företag nu söker den där AI-fördelen, eller åtminstone försöker undvika att hamna efter.

Jag antar att du pratar med många människor just nu, och jag undrar vilka de största hindren eller den största utmaningen är som du ser organisationer stöta på idag. Vad hindrar dem från att få med sig sina människor på nya verktyg och processer, och vilka konsekvenser ser du av detta ute på fältet?

Frances Odera Matthews: Jag skulle återigen säga att ett verktyg inte är en trollstav och att de faktiskt inte vet vilka deras processer är. De tänker bara: ”Vi skaffar den här nya saken.” Det finns ingen tanke eller tid som läggs på varför de behöver verktyget eller hur de ska införa det. De försöker göra allt samtidigt och, viktigast av allt, det finns ingen utbildning.

Det avsätts faktiskt ingen tid för att utbilda människor i hur man använder saken, och det handlar inte bara om en engångsutbildning. Man behöver kontinuerlig utbildning och återkommande tillfällen där människor kan ställa frågor. Det kan vara till en utsedd ambassadör i teamet, kanske en ambassadör per avdelning, eller vid månatliga möten för hela teamet.

Det är också vad jag erbjuder. Människor värdesätter inte utbildning. De förväntar sig bara att andra ska veta hur saker fungerar. Men så fungerar det inte. Det är inte realistiskt.

Galen Low: Ja, särskilt ni som lyssnar kan säkert känna igen er. Man får den där enda utbildningen som ingår i någon form av uppdrag. ”Toppen. Du får en utbildningsdag och dricker ur brandslangen i åtta timmar.” Sedan glömmer man allt nästa dag och resten består av hjälpcenter och kunskapsbas.

Jag vill hellre att någon visar mig det jag har en fråga om just nu eller den här veckan, än att jag ska ha kommit ihåg allt från den enda utbildningen. Jag vill inte söka tills ansiktet blir blått för att hitta svaret själv. Det är den friktionen som snabbast får mig att ge upp ett verktyg eller en ny process.

Det handlar inte om att jag inte är smart, hoppas jag, utan om att jag känner mig obekväm med den förändring som har införts i mitt liv och att jag måste lista ut hur allt fungerar. I det gamla verktyget hade jag redan varit klar.

Frances Odera Matthews: Precis. Eller kanske inte, eftersom det gamla verktyget inte var tillräckligt bra och det är därför vi behöver ett nytt. Men obehaget är allt du kan fokusera på.

Galen Low: En sak jag gärna vill höra dina tankar om är att processdesign och val av verktyg ibland har en slags mognadsperiod. Det tar tid att bestämma att ja, vi behöver ett nytt verktyg eller utveckla den här processen. Vi behöver ta in några personer, planera och genomföra saker och sedan iterera.

Det sker i en mindre krets. Sedan säger man: ”Bra, alla beslut är fattade. Nu kan ni bara ta det vi skapade och börja använda det.” Men man har egentligen underskattat den tid det tar för människor att vänja sig vid förändringen. De som planerade har haft flera månader på sig att tänka igenom den, planera och vänja sig, medan de andra får ett glas vatten och uppmanas att dricka så snabbt de kan.

Tror du att organisationer och ledare ibland är välmenande men ändå fastnar i förändringsledning på grund av det?

Frances Odera Matthews: Ja. De har inte lagt tillräckligt med tid på att vinna över resten av teamet eller att verka genuint entusiastiska över det nya som kommer.

Det blir bara: ”Överraskning, vi gör det här nu.” Man måste fortsätta ge små förhandsvisningar, ta in deras tankar och be om återkoppling på vad de vill ha i den nya lösningen. Så ja.

Galen Low: Jag älskar ordet ”vinna över”. Ibland använder vi ordet transparens, men det finns något som heter för mycket information. Man kan också skapa oro och rädsla genom att dela sin egen oro och rädsla under resans gång.

Men jag gillar ordet ”vinna över”. Det för oss tillbaka till kulturen. Är det något människor tänker på när de säger: ”Ja, jag vill införa ett nytt verktyg och en ny process”, och du svarar: ”Men kulturen då?” Vilket är det första steget för att identifiera brister i kulturen som kan utgöra hinder, och hur har du sett sådana problem hanteras så att man kan börja genomföra förändringar i femdagarsblock?

Frances Odera Matthews: En sak jag skulle säga är idén om att arbeta i silos. Känner människor sig generellt isolerade? Hur ofta stämmer teamet av med varandra? Asynkront arbete är bra, men jag tycker att det är viktigt att ha kontaktpunkter där man faktiskt kan prata med människor och dela information öppet.

Om man inte har en öppenhetskultur är det mycket svårt att få alla att börja använda ett nytt verktyg som är tänkt att göra en mer öppen. De tänker: ”Jag behöver inte dela det här.” Den delen måste finnas på plats först, utanför verktyget.

Galen Low: Det är intressant eftersom många verktyg handlar om samarbete. Vi använder dem tillsammans, men om kulturen är uppdelad i silos blir införandet också uppdelat i silos.

Frances Odera Matthews: Precis. Sedan finns det också ständig förändring, ständigt flyttade målstolpar och ständig ändring av riktning. Om det är ens normala tillstånd finns det ingen mening med att försöka införa något alls, eftersom allas tankar är rastlösa och föränderliga. Det finns ingen stabilitet.

Galen Low: Det är verkligen intressant.

Frances Odera Matthews: Det finns bokstavligen ingen mening, eftersom du också kommer att överge det nya du försöker införa.

Galen Low: Det får mig att tänka på många organisationer som, som svar på förändringstakten, har byggt en kultur av kontinuerlig förändring. Men det du sa i början stämmer: som människor har vi utvecklats till att vilja ha lite av båda delarna. Vi vill landa i stabilitet och trygghet. Vi vet att vi måste förändras för att komma dit.

Frances Odera Matthews: Ja, för om du aldrig har landat, hur vet du då hur marken känns?

Galen Low: Exakt. Hur ser något bra ut där? Vi tänker på införande och förändring och på någon du har arbetat med som behövde rätta till saker i sin kultur. När de väl gjorde det kunde de landa planet, förändringen bestod och införandet kändes bra.

Frances Odera Matthews: Jag skulle säga att det är en kund jag arbetar med just nu. Det är ett snabbväxande varumärke för dryckestillskott i Mellanöstern. De började när teamet fortfarande var litet, så det fanns inte för många kockar i köket. De har också utsett en ambassadör – en person som arbetar nära mig och deltar i min månatliga grupputbildning.

Det är någon som får kontinuerlig utbildning och alltid vet vad som händer. De har också en stegvis utrullning. De är mycket medvetna om att de först inför en del eller ett team innan hela teamet kopplas på.

De är tydliga med vad de vill och vill inte fylla Notion med sådant som inte är användbart för dem. De följer inte slumpmässiga nyckeltal bara för att följa nyckeltal och försöker inte integrera ett slumpmässigt AI-verktyg som de sett någon annan byråägare använda bara för att det är en skinande ny sak.

Det finns inga skinande nya objekt. De är mycket tydliga med vad de vill och hur saker ska fungera, och jag tänker: det här är fantastiskt.

Galen Low: Hur känns det på marken för teamet? Jag vet inte om du är så nära den delen ännu, men vad har människor som tar emot förändringen sagt?

Frances Odera Matthews: Det vet jag faktiskt inte ännu, eftersom vi fortfarande arbetar oss fram till den del där vi rullar ut det till resten av teamet. Men det blir intressant att höra när det händer.

Galen Low: Jag gillar verkligen det tillvägagångssättet. Jag gillar disciplinen i att undvika syndromet med skinande nya objekt. Jag älskar alla former av begränsade pilotprojekt innan man rullar ut en stor förändring. Det gör alla bekväma, inklusive oss själva som förändringsagenter.

Det finns en komplexitet i skalan. När man är sju personer är förändring inte enkel, men det är mycket enklare än när man är 700 personer.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Jag gillar insikten om när man bör göra en förändring, innan man genomför en stor tillväxtsatsning och hoppas på det bästa.

Frances Odera Matthews: Precis. I stora företag är personalomsättningen inte lika låg, människor lämnar halvvägs genom projektet och allt försvinner sedan ut i tomma intet.

Galen Low: Absolut. Och ju större organisationen är, desto fler egenmäktiga verktyg och processer har uppstått eftersom det tog tid att förbättra vissa processer.

Någon säger: ”Jag använder det här andra verktyget, jag tar bara kostnaden.” Och man frågar: ”Vart tar den datan vägen? Vilken är processen? Kan du utbilda någon i den?” I vissa fall är det återigen välmenat. De vill göra sitt jobb bättre och hålla ordning, så de laddade ner något. Men då uppstår små egna områden med verktyg och processer, när den största effekten skulle komma från en viss samordning.

Frances Odera Matthews: Ironiskt nog hade de kanske inte behövt anställa så många människor om någon hade tagit sig tid att kartlägga saker från början, eftersom allt då hade varit enkelt. Jag ser det ofta.

Galen Low: Det är rimligt. Ur mitt perspektiv är AI-funktionalitet något som Notion hoppade på väldigt tidigt. En del av det handlar precis om det du säger: verksamhetsmodellen kan faktiskt behöva vara annorlunda. Sättet du leder projekt på kan förändras om du har ett AI-verktyg vid din sida. Du kanske behöver färre personer, andra personer eller personer som gör andra saker.

Jag vill koppla det till idén om organisationer som skapar ramverk tillräckligt tidigt så att människor inte börjar arbeta på egen hand och så att vi inte skalar upp i onödan. Många individer börjar själva ta till sig nya verktyg eftersom en vän berättat om dem eller för att de känner press att hålla sig uppdaterade.

Kanske har organisationen inte skapat någon styrning eller några riktlinjer för vilka verktyg som får användas. Då accelererar man mot ett slags fritt land av verktyg och processer. Vilka risker och möjligheter ser du med att människor tar in egna inofficiella verktyg utan formella strukturer?

Frances Odera Matthews: Det går återigen tillbaka till vilken kultur organisationen har. Har ni en kultur där människor delar information öppet och känner sig trygga med att komma med nya idéer? Finns det från början? Ibland är nya skinande objekt bra om de är användbara.

Har ni en kultur där människor känner att de kan dela saker och där ni är villiga att lyssna på och undersöka deras idé som ett team? Det är viktigt, eftersom människor som börjar göra saker på egen hand ofta duplicerar en process som inte behöver dupliceras.

Plötsligt har de fördubblat sitt arbete och slösat bort tid som ur ett affärsperspektiv kunde ha använts till att tjäna pengar. Sedan tänker man: ”Vi har för mycket arbete. Vi måste anställa någon.” Nej, processen är bara ineffektiv.

Ur ett affärsperspektiv förlorar man pengar. På det personliga planet känner man förmodligen att man har för mycket arbete, försöker komma ikapp hela tiden och blir utbränd. Då kostar det också pengar, eftersom man måste rekrytera någon annan.

Galen Low: Det är intressant som ett symtom. När människor aktivt skaffar sina egna, så att säga egenmäktiga men inte nödvändigtvis dåliga, verktyg kan det vara ett tecken på att de känner sig pressade, instabila i sin roll eller överarbetade.

Jag gillar också idén om en kultur av delande, så att vi inte duplicerar arbete och kan hitta bättre sätt att göra saker. I vissa organisationer uppmuntras allt att ske offentligt: inga privata meddelanden, alla samtal i offentliga kanaler. Då blir alla plötsligt överväldigade av information.

Ur ett riskhanteringsperspektiv kan man i stället säga: ”Vi uppmuntrar er att experimentera. Dela vad ni lär er. Vårt jobb är att identifiera var behovet finns, vad vi behöver gå vidare med och när något bör formaliseras.”

Det handlar om att undvika dubblerat arbete. Vi vill inte att alla hittar sitt eget verktyg för att lösa samma problem när vi egentligen har 700 andra problem att lösa. Det är pragmatiskt, inte en fråga om att kontrollera eller stänga ute någon.

Frances Odera Matthews: Jag har arbetat på många byråer och med många byråer. De bästa miljöerna jag har sett är de där man, på samma sätt som man har kapacitet för kundarbete, också har strukturerad kapacitet för interna förbättringar och samtal om processer.

Man ger människor tid att göra sådant som att rensa filer eller diskutera nya verktyg, eftersom det är lika viktigt som de debiterbara timmarna.

Galen Low: Jag älskar det. Hur beskriver du avkastningen på investeringen för människor som är motvilliga till den idén? Jag har varit där. Jag vet att det finns värde i att vara organiserad och genomföra interna förbättringar, men när det finns pengar på bordet från kundarbete är det svårt att balansera eller säga nej till.

Frances Odera Matthews: Om du behöver ett mått, räkna ut hur mycket tiden är värd och jämför det med rekryteringskostnaderna. Människor tycker inte om förändring, men de tycker definitivt inte om kaos. De kommer att lämna. De kommer att lämna.

Galen Low: Jag gillar tanken på kostnaden för att inte göra det. Den går åtminstone att uppskatta.

När förändringen hanteras av mellanchefer, hur kan de som sitter i mitten hantera team som är motståndare till förändring och inte vill införa ett verktyg, kanske på grund av verktygs- eller förändringströtthet?

Frances Odera Matthews: Man måste först vara mottaglig för allas återkoppling. Det varierar mellan team, men utifrån motståndet kan man bedöma hur stegvis utrullningen behöver vara.

Om alla gör stort motstånd måste man ta mycket små steg. Om kanske 70 procent är relativt positiva kan man ha en långsammare utrullning och utse ambassadörer bland dessa 70 procent. De kan hjälpa de återstående 30 procenten så att ingen lämnas efter.

Galen Low: Jag gillar tanken på ambassadörer på varje nivå. Ofta handlar samtalen om att hitta ambassadörer på ledningsnivå, men du har rätt i att man även bör hitta dem i teamen och bland projektmedlemmarna. Återkopplingen är också värdefull.

Det handlar inte bara om att leverera ledningens budskap. Förändring är dubbelriktad. De som arbetar närmast vardagen kan berätta hur det går och hjälpa till att justera genomförandet. Tempot är också en viktig faktor. Om 90 procent av teamet är upprört kanske man inte ska tvinga fram förändringen snabbare, utan ge människor mer tid att ställa frågor, ge återkoppling och bli bekväma.

Frances Odera Matthews: Det är den idealiska världen. Men vi lever tyvärr under kapitalismens villkor och ibland måste förändringen ske snabbt. Ett radikalt men fungerande alternativ är att ta bort de gamla verktygen. Man ger människor inget annat val än att använda det nya verktyget. Då kommer de att bli arga, helt ärligt.

För att motverka ilskan identifierar man ambassadörer och ser till att människor hjälper varandra genom varje steg. Men ibland måste det gamla verktyget bort.

Galen Low: Det finns situationer där förändringen måste gå snabbt av externa skäl. Då kan man göra det empatiskt. Man stänger av det gamla verktyget efter en kort övergångsperiod, men låter inte människor falla tillbaka. Vi gjorde en övergång av ett CRM-system och de flesta har inte råd att köra två system samtidigt.

Vi måste vara tillsammans i det, och vi måste ha byggt en kultur av delande, trygghet och empati. Förändringen kanske inte blir bekväm, men åtminstone erkänner man det och går igenom den tillsammans.

Frances Odera Matthews: Precis. Som i High School Musical.

Galen Low: Där har ni det. När du är osäker, återvänd till filmerna i High School Musical-serien.

Frances Odera Matthews: Ja, precis.

Galen Low: Jag måste fråga dig som Notion-expert: vilket är det mest populära projektrelaterade användningsområdet för Notions AI-funktioner som dina kunder frågar om?

Frances Odera Matthews: Jag kan berätta vad det är just nu och vad det snart kommer att bli med en ny version.

Just nu kan du ha alla dina standardiserade arbetsinstruktioner utspridda i Notion och kanske i andra appar som Google Drive. Du kan fråga Notion AI: ”Berätta om våra semesterregler.” Då genomsöker den allt och ger dig en sammanfattning. Det är ett vanligt användningsområde: att få information på hög nivå från innehåll som finns utspritt på olika platser.

Det mest spännande användningsområdet är AI-anteckningar från möten. Det kommer att finnas block för AI-mötesanteckningar som du kan lägga in på vilken sida som helst. Det fungerar faktiskt mycket bra och sammanfattningarna är väldigt bra. Jag tror att team kommer att använda det mycket.

Galen Low: Det är ett av mina favoritområden för AI just nu. Dels för att tekniken är mogen, dels för att generativ AI är bra på naturlig språkbehandling. Anteckningar och sammanfattningar är just naturlig språkbehandling.

Jag gillar också att det är integrerat i Notion, eftersom sammanhanget är avgörande. Det finns många separata AI-verktyg för anteckningar, men att få ett e-postmeddelande från ett separat verktyg som man sedan måste kopiera tillbaka till Notion är klumpigt.

Jag gillar idén att ha sin sida i Notion med alla detaljer och samtidigt möteskontexten runt omkring, sammanfattad och tillgänglig. Det återknyter också till kraften i AI-baserad sökning. Den tittar på all information som den har tillgång till och ger dig svar från Notion och, om jag förstår dig rätt, även utanför Notion.

Vi lägger mycket tid på att växla mellan verktyg, appar och webbläsarflikar, hitta rätt flik bland 43 andra och försöka minnas vad vi skulle göra utan att distraheras. Det finns en avkastning på effektivitet, men också en trygghet i den. Det är mindre destabiliserande att veta vart man ska gå, ställa en fråga och få svaret tillbaka så att man kan fortsätta med dagen.

Frances Odera Matthews: Du kan hitta mig på min webbplats, theNotionbar.com. Där finns länkar till allt jag gör i sociala medier. Jag är mest aktiv på LinkedIn just nu och har också ett veckobrev, The Notion Zeitgeist, där jag delar veckovisa tips om Notion och nya funktioner. Det är också hemmet för min månatliga gruppcoachning.

Galen Low: Det låter som ett utmärkt sätt att hålla fingret på pulsen. Saker förändras så snabbt. Ja, det är överväldigande. Ja, förändring är kontinuerlig. Men vi behöver människor som du för att hjälpa oss förstå allt.

Frances Odera Matthews: Tack. Jag gör så gott jag kan. Och om du är en affärskvinna i London, gå självklart och lyssna på Coffee & Oysters.

Galen Low: Coffee & Oysters. Jag är ett stort fan. Jag älskar det du gör där. Det är viktigt och du lyckas verkligen. Jag är lite av ett fan.

Frances Odera Matthews: Jag uppskattar det. Du är en affärskvinna i London.

Galen Low: Precis. En hedersmedlem.

Frances, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig idag. Det har varit väldigt roligt. Det är alltid fantastiskt roligt att prata med dig.

Frances Odera Matthews: Tack för att jag fick vara med.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade förespråkare för projektledning kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedpm.com/membership för att läsa mer. Och om du gillade det du hörde idag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.