7 johtajaa kertoo käytännöistä, joita projektipäälliköiden pitäisi lakata noudattamasta
Rituaalien kritiikki: Projektinhallinnan rituaalit elävät usein pidempään kuin niiden hyödyllisyys ja keskittyvät todellisen toimituksen sijaan ulkoiseen vaikutelmaan.
Suunnittelutapa: Yhteisymmärrys sidosryhmien kanssa on ratkaisevan tärkeää, ja se on erillistä suunnittelua tehokkaampaa kuin dokumentointiin keskittyvät tuotokset.
Tilanneraportointi: Tehokas toimituksen tilan arviointi perustuu sidosryhmien luottamukseen, ei ainoastaan toimintoihin keskittyviin tilanneraportteihin.
Päätösten vaikutus: Tilanneraporttien pitäisi ohjata päätöksiä tai tuoda esiin merkittäviä näkemyksiä, ei vain tarjota rutiininomaisia päivityksiä.
Suunnitelman joustavuus: Projektin onnistuminen edellyttää sopeutumista muuttuviin ympäristöihin, ei alkuperäisten suunnitelmien jäykkää noudattamista.
Jokaisella ammatilla on rituaaleja, jotka elävät pidempään kuin niiden hyödyllisyys. Projektinhallinnassa jotkin kaikkein juurtuneimmista tavoista – huolelliset tilanneraportit, suunnitelman jäykkä noudattaminen ja innokkuus sanoa kyllä – alkoivat aikoinaan aitoina parhaiksi käytäntöinä. Ne olivat vastauksia todellisiin ongelmiin: näkyvyyden puutteeseen, laajuuden hallitsemattomuuteen ja sidosryhmien epäluottamukseen.
Mutta jossain vaiheessa rituaaleista tuli itse tarkoitus. Tiimit alkoivat optimoida hallinnan vaikutelmaa eivätkä toimituksen todellisuutta. Tilanneraporteista tuli pidempiä. Suunnitelmista tuli yksityiskohtaisempia. Ja projektipäälliköt kehittyivät edistymisen esittämisessä samalla, kun varsinainen työ pysähtyi hiljalleen.
Kysyimme seitsemältä toimituksesta vastaavalta johtajalta suoran kysymyksen: jos voisit käskeä jokaista alaisuudessasi työskentelevää projektipäällikköä lopettamaan yhden asian tekemisen, mikä se olisi? Heidän vastauksensa kattavat eri toimialoja, menetelmiä ja senioriteettitasoja. Niitä yhdistää kuitenkin yhteinen teema – eniten karsimisen arvoisia ovat käytännöt, jotka saavat projektipäälliköt tuntemaan itsensä tuottaviksi ja samalla pitävät heidät kauimpana tärkeästä työstä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Lopeta suunnittelu tyhjiössä
Yhteinen linja ei ole vaihe. Se on koko tarkoitus.
FreemanGroupin projektijohtaja Paul Kirschbaum puuttuu tapaan, joka on useimpien toimitusten epäonnistumisten juurella. ”Lopeta ohjelmien suunnittelu erillään niistä ihmisistä, joiden on toteutettava ne”, hän sanoo. ”Jos etulinjan tiimit, johtajat ja ylemmät johtajat eivät ole yhtä mieltä samoista muutamasta prioriteetista, aloite pysähtyy riippumatta siitä, kuinka viimeistellyltä suunnitelma näyttää. Yhteinen linja voittaa dokumentoinnin joka kerta.”
Lopeta ohjelmien suunnittelu erillään niistä ihmisistä, joiden on toteutettava ne.
Kyse on petollisen yksinkertaisesta havainnosta, joka on vastoin alan syvälle juurtuneita vaistoja. Projektipäälliköt koulutetaan suunnittelemaan, ja suunnittelu tuntuu edistymiseltä. Yksityiskohtainen työn ositus, värikoodattu Gantt-kaavio ja seitsemäntoista riviä sisältävä riskirekisteri – nämä tuotokset luovat vaikutelman järjestelmällisyydestä. Mutta järjestelmällisyys ilman yhteistyötä on vain koristelua. Kauniisti dokumentoitu suunnitelma, jota tekninen vetäjä ei ole koskaan nähnyt ja jota operatiivinen tiimi ei pysty toteuttamaan, ei ole suunnitelma. Se on muotoiltu kuvitelma, josta puuttuu asianmukainen työnkulun optimointi.
Ratkaisu ei ole suunnittelun lopettaminen. Ratkaisu on lopettaa suunnittelun pitäminen yksilösuorituksena. Kirschbaumin kuvaamat parhaat projektipäälliköt ovat niitä, jotka kutsuvat sidosryhmät mukaan ennen suunnitelman kirjoittamista, eivät sen jälkeen. He tietävät, että yhdessä toteuttajien kanssa laadittu karkea suunnitelma päihittää joka kerta ilman heitä laaditun viimeistellyn suunnitelman. Tämä yhteistyöhön perustuva lähestymistapa muodostaa kaiken tehokkaan prosessien kehittämissuunnitelman perustan.
Lopeta tilanneraporttien sekoittaminen toimituksen tilaan
Se, mitä mittaat, kertoo, mitä arvostat.
Devox Softwaren ratkaisukiihdytyksen johtaja Aleksa Baburska vetää rajan projektipäälliköiden seuraamien mittareiden ja todella merkityksellisten tulosten välille. ”Kerron projektipäälliköilleni, että heidän pitää lopettaa tilanneraporttien pitäminen tärkeimpänä onnistumisen mittarina”, hän sanoo, ”heti kun todellinen toimituksen tila näkyy sidosryhmien luottamuksessa ja tiimin kumulatiivisessa nopeudessa.”
Ero on tärkeä. Tilanneraportit mittaavat toimintaa. Ne kertovat, mitä tapahtui. Sidosryhmien luottamus ja tiimin nopeus mittaavat kehityssuuntaa. Ne kertovat, kerääkö projekti vauhtia vai menettääkö se sitä hiljalleen. Projekti voi tuottaa virheettömiä viikkopäivityksiä samalla, kun tiimi uupuu, sponsori vetäytyy ja toimituspäivä siirtyy. Raportti näyttää vihreää. Projekti on punainen.
Tämä ei tarkoita, ettei raportoinnilla olisi arvoa. Se tarkoittaa, että raportin pitäisi palvella toimitusta eikä päinvastoin. Kun projektipäälliköt käyttävät enemmän aikaa päivitysten hiomiseen kuin tiimin tilan ja sidosryhmiensä luottamuksen ymmärtämiseen, raportoinnista on tullut tuote – ja varsinainen tuote on menettänyt puolestapuhujansa.
Lopeta tarpeettomien tilanneraporttien kirjoittaminen
Jos se ei johda päätökseen, se ei ansaitse yleisöä.
Delivery Is the Strategy™ -yrityksen perustaja ja pääjohtaja Cosmina Buiga vie raportointia koskevan kritiikin pidemmälle – ja terävämpään suuntaan. ”Lopeta päiväkirjamerkintöjen kaltaisten tilannepäivitysten lähettäminen”, hän sanoo. ”Johtajiasi ei kiinnosta, että infrastruktuuritiimi sai viime viikolla valmiiksi 47 tikettiä. Heitä kiinnostaa se, että maksuyhdyskäytävä on edelleen poissa käytöstä ja maksaa yritykselle 18 000 dollaria päivässä keskeytyneinä kassatoimintoina.”
Hänen testinsä sille, pitäisikö tilanneraportin ylipäätään olla olemassa, on selkeydessään armoton: ”Jokaisen tilanneraportin pitäisi vastata yhteen kysymykseen: minkä päätöksen tarvitset minulta juuri nyt, jotta liikevaihto voi kasvaa esteettä? Jos vastaus on ei mitään, älä lähetä raporttia.”
Jokaisen tilanneraportin pitäisi vastata yhteen kysymykseen: minkä päätöksen tarvitset minulta juuri nyt, jotta liikevaihto voi kasvaa?
Se on käytäntö, joka poistaisi suurimman osan tilannepäivityksistä useimmissa organisaatioissa yhdessä yössä. Ja juuri tästä on kyse. Viikoittaisesta päivityksestä on tullut oletusarvo, ei päätös. Projektipäälliköt lähettävät sen, koska on torstai, eivät siksi, että jokin olisi muuttunut. Johtajat silmäilevät sen läpi, koska se saapui, eivät siksi, että se sisältäisi tietoa, jonka perusteella he voisivat toimia. Rutiini jatkuu, koska sen lopettaminen tuntuu riskialttiimmalta kuin sen jatkaminen – vaikka sen jatkaminen vie kaikilta aikaa eikä tuota kenellekään arvoa.
Buigan uusi näkökulma pakottaa projektipäälliköt ajattelemaan kuin liiketoiminnan omistajat. Jokaisen viestinnän pitäisi joko pyytää päätöstä tai välittää tietoa, joka muuttaa jotakin päätöstä. Kaikki muu on huolellisuudeksi puettua kohinaa.
Lopeta sellaisten suunnitelmien hyväksyminen, joita et ole testannut perusteellisesti
Kyseenalaistamattomat oletukset erääntyvät aina maksettaviksi.
Dana Zellers, johtamisvalmentaja, siirtää huomion tuotoksista henkilökohtaisempaan tapaan – taipumukseen suostua. ”Lopeta laajuuden ja aikataulun hyväksyminen sellaisenaan”, hän sanoo. ”Monet projektipäälliköt kokevat painetta sanoa kyllä ja selvittää asiat myöhemmin, mutta kyseenalaistamattomat oletukset nousevat lähes aina uudelleen esiin myöhästyneinä määräaikoina tai kireinä ihmissuhteina.”
Kaava on tuttu kaikille, jotka ovat johtaneet projekteja nopeasti muuttuvissa organisaatioissa. Sidosryhmän edustaja ilmoittaa määräajan. Hankkeen sponsori määrittelee laajuuden. Projektipäällikkö nyökkää, avaa laskentataulukon ja alkaa suunnitella taaksepäin päivämäärästä, jota ei koskaan kyseenalaistettu. Paine joustaa on todellinen – kukaan ei halua olla se henkilö, joka hidastaa asioita aloituskokouksessa. Mutta tarkastelematta tehdyn myöntymisen hinta on lähes aina suurempi kuin varhaisen vastarinnan hinta.
Zellers kuvailee, mitä vahvemmat projektipäälliköt tekevät toisin: ”Vahvimmat projektipäälliköt perehtyvät asiaan heti alussa, testaavat suunnitelman perusteellisesti ja selkeyttävät, mitä todella vaaditaan ja mikä on vain oletettua.” Tämä ero – vaaditun ja oletetun välillä – on useimpien projektien epäonnistumisten alkuperä. Oletukset kapasiteetista, riippuvuuksista, teknisestä monimutkaisuudesta ja sidosryhmien saatavuudesta kestävät harvoin kosketusta todellisuuteen. Projektipäälliköt, jotka tuovat nämä aukot esiin ensimmäisellä viikolla, eivät ole hankalia. He toimivat vastuullisesti.
Lopeta työkaluilla johtaminen, kun ongelma on tarkoituksessa
Mallit eivät korjaa yhteensopimattomuutta.
Apriel Biggs, Blagile, Inc:n transformaatiosta vastaava johtaja, näkee paineen alla työskentelevien projektipäälliköiden keskuudessa tietyn toimintamallin: he tarttuvat prosessiin silloin, kun heidän pitäisi pyrkiä ymmärtämään tilannetta. ”Kun asiat ovat rikki, työkalujen ja mallien lisääminen ei ole ensimmäinen ratkaisu”, hän sanoo. ”Lopeta puhuminen ’mitä’-kysymyksestä ja ala keskustella ’miksi’-kysymyksestä.”
Se on luonnollinen reaktio. Kun projekti alkaa horjua, vaistona on lisätä rakennetta – uusi seurantatyökalu, tiukempi muutoksenhallintaprosessi, uusi raportointikerros. Nämä toimenpiteet tuntuvat tuottavilta. Ne ovat näkyviä, toteutettavissa ja projektipäällikön hallinnassa. Mutta ne käsittelevät oireita, eivät syitä. Jos projekti epäonnistuu siksi, että sidosryhmät ovat eri mieltä siitä, miltä onnistuminen näyttää, parempi RACI-kaavio ei pelasta sitä.
Biggs kuvaa projektipäälliköt hallinnoijien sijaan strategisiksi kumppaneiksi: ”Projektipäälliköt ovat kumppaneita strategian toteuttamisen elinkaaressa. Toteutuksesta vastaavien johtajien on oltava uteliaita siitä, mikä on rikki, ja ymmärrettävä sidosryhmien määrittelemä arvo.” Hänen kuvaamansa muutos on siirtyminen sääntöjen noudattamisesta uteliaisuuteen. Sen sijaan että kysyttäisiin ”noudatammeko prosessia?”, parempi kysymys on ”olemmeko tässä huoneessa kaikki samaa mieltä siitä, mitä todella yritämme saavuttaa?” Jos vastaus on ei, mikään malli ei auta.
Lopeta alkuperäisen suunnitelman palvominen
Staattiset suunnitelmat dynaamisissa ympäristöissä ovat rasite.
Suzy Jackson, kaupallinen johtaja, tarkastelee toimitusongelmaa kaupallisesta näkökulmasta. ”Kehottaisin projektipäälliköitä lopettamaan pakkomielteen 100-prosenttisesta pitäytymisestä jäykissä, ennalta suunnitelluissa tiekartoissa”, hän sanoo. ”Organisaatiot, jotka pitäytyvät liian tiukasti staattisissa suunnitelmissa, näkevät kokonaisarvon laskevan markkinaolosuhteiden muuttuessa.”
Havainto on painava, koska se yhdistää suunnitelman jäykkyyden suoraan liiketoiminnan tuloksiin. Alkuperäisen aikataulun noudattaminen ei ole hyve, jos markkinat muuttuivat tiimin keskittyessä täysin toteutukseen. Tuote, joka toimitetaan ajallaan vaatimusten mukaisesti, jotka eivät enää vastaa asiakkaiden tarpeita, ei ole onnistuminen. Se on kallis harjoitus ohjeiden noudattamisessa.
Jacksonin esittämä vaihtoehto on käytännöllinen: "Menestyksekkäin toteutus saavutetaan, kun tiimit pystyvät muuttamaan suuntaa reaaliaikaisten tietojen perusteella alkuperäisten oletusten sijaan." Tämä ei tarkoita rakenteesta luopumista. Se tarkoittaa suunnitelman käsittelemistä hypoteesina sopimuksen sijaan – asiana, jota testataan uuden tiedon perusteella eikä puolusteta sitä vastaan. Parhaat projektipäälliköt pitävät suunnitelmasta kiinni riittävän löyhästi voidakseen reagoida todellisuuteen ja riittävän tiukasti säilyttääkseen kokonaisuuden johdonmukaisuuden. Tämä tasapaino on taito. Jäykkä pitäytyminen on vain sen taidon puuttumista.
Lopeta vanhaan toimintamalliin takertuminen
Ammatti kehittyy. Myös työkalupakin pitäisi kehittyä.
TAG US Worldwiden toimitusjohtaja ja perustaja Anthony E. Tuggle tarkastelee asiaa yksittäistä käytäntöä laajemmin ja haastaa koko alan vakiintuneen toimintatavan. "Projektipäälliköiden pitäisi lopettaa perinteisten projektinhallintamenetelmien, viitekehysten ja kokemusten yksinomainen noudattaminen", hän sanoo. "Heidän pitäisi omaksua teknologian ja työkalujen kehitys – monet niistä ovat automatisoituja ja tekoälypohjaisia, ja niiden käyttö laajenee joka päivä."
Projektipäälliköiden pitäisi lopettaa perinteisten projektinhallintamenetelmien yksinomainen noudattaminen ja omaksua teknologian ja työkalujen kehitys.
Tuggle ei vastusta menetelmiä. Hän vastustaa menetelmällistä uskollisuutta – taipumusta kohdella viisi tai kymmenen vuotta sitten opittua viitekehystä pysyvänä infrastruktuurina työkalun sijaan, jolla saattaa olla rajallinen käyttöikä.
Projektinhallinnan ammatti on aina kehittynyt aaltoina: vesiputousmallista ketterään, ketterästä hybridiin ja hybridistä siihen, mikä tuleekaan seuraavaksi. Jokainen aalto toi mukanaan uusia työkaluja ja syrjäytti vanhoja oletuksia. Näiden siirtymien aikana menestyvät projektipäälliköt eivät ole niitä, jotka hallitsivat yhden viitekehyksen ja puolustivat sitä. He ovat niitä, jotka säilyttivät uteliaisuutensa oppiakseen seuraavan viitekehyksen ja rehellisyytensä myöntääkseen, kun vanha lakkasi toimimasta, tehden uraan vaikuttavia päätöksiä sopeutuakseen ja kehittyäkseen.
Yhteinen nimittäjä
Näiden johtajien lopetettaviksi haluamat käytännöt vaihtelevat täsmällisistä (lopeta päiväkirjamerkintöjä muistuttavien tilanneraporttien lähettäminen) filosofisiin (lopeta muuttuvassa maailmassa staattisiin suunnitelmiin takertuminen). Jokainen vastaus kiertyy kuitenkin saman perusongelman ympärille: projektipäälliköt optimoivat hallinnan välineitä sen sijaan, että keskittyisivät toteutuksen edellytyksiin.
Tilanneraportit, joita kukaan ei lue. Suunnitelmat, jotka on laadittu ilman niiden toteuttajia. Ilman tarkastelua hyväksytty laajuus. Työkalut, jotka otetaan käyttöön ennen ongelman ymmärtämistä. Tiekartat, joita noudatetaan sen jälkeen, kun määränpää on siirtynyt. Nämä eivät ole osaamisen puutteesta johtuvia epäonnistumisia. Ne ovat suuntautumisen epäonnistumisia. Projektipäällikön huomio on kohdistettu prosessiin lopputuloksen sijaan.
Tässä artikkelissa esiintyvät johtajat eivät pyydä vähemmän perusteellisuutta. He pyytävät paremmin suunnattua perusteellisuutta – yhteensovittamiseen, sidosryhmien luottamukseen, liiketoiminnan tuloksiin sekä rehelliseen ja joskus epämukavaan työhön, jossa ymmärretään, mitä todella tapahtuu, ennen kuin päätetään, mitä asialle tehdään.
Vahvimmat projektipäälliköt tietävät tämän jo. He lähettävät vähemmän raportteja mutta tuovat esiin vaikeampia totuuksia, kyseenalaistavat aikataulut varhaisessa vaiheessa sen sijaan, että pyytelisivät niitä myöhässä, ja kohtelevat jokaista viitekehystä työkaluna, jota käytetään, eivätkä oppina, jota seurataan. Lopettamisen arvoinen käytäntö on mikä tahansa sellainen, josta on tullut ajattelun korvike.
Haluatko verkostoitua tässä artikkelissa esiteltyjen asiantuntijoiden kaltaisten ammattilaisten kanssa ja oppia heiltä lisää? Liity maksutta DPM-jäseneksi.
