Miksi projektien aloitukset pettävät myöhemmin mukaan tulevat ihmiset
Aloituksen myytti: Projektien aloitukset luovat yhteisen suunnan alussa, mutta asiat muuttuvat väistämättä.
Omistajuudella on merkitystä: Kun kesken projektin mukaan tulevilta puuttuu omistajuus, projektin eteneminen, moraali ja vaikutukset kärsivät.
Dokumentoinnin haaste: Perinteinen dokumentointi ei toimi nopeatempoisissa projekteissa; kevyet ja mukautuvat muodot ovat välttämättömiä.
Tekoäly ja neurodiversiteetti: Tekoälytyökalut voivat helpottaa perehdytystä tarjoamalla projektitietoa saavutettavassa muodossa, mutta ne edellyttävät täsmällisiä tietoja.
Kuulumisen kulttuuri: Kuulumisen tunteen vahvistaminen on ratkaisevan tärkeää tiimin tehokkaalle integroitumiselle ja projektin onnistumiselle.
Miksi aloituskokoukset ovat loistavia… mutta puutteellisia
Rakastan hyvää projektin aloituskokousta. Se tarjoaa mahdollisuuden herättää innostusta, rakentaa vauhtia ja saavuttaa yhteisymmärrys kaikkien oikeiden ihmisten ollessa paikalla.
Paitsi että... projektien aloituskokoukset ovat täydellinen myytti.
Ainakin se versio niistä on.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Se versio, jossa kokoamme yhteen kaikki tunnetut sidosryhmät, sovimme suunnannäyttäjästä, hakkaamme lähestymistapamme kiveen ja lähdemme sitten yhdessä liikkeelle olettaen, että sinä päivänä luomamme liike-energia kantaa projektin yksin alusta loppuun.
Todellisuudessa muutos on väistämätöntä, ja useimpien tiimien lähestymistapa projektien aloituskokouksiin on itse asiassa rikki.
Ja tällä tulee olemaan suuri merkitys siirtyessämme tekoälypohjaisen, hajautettujen työpanosten talouteen.
Miksi hyvä aloituskokous ei takaa hyvää projektia
Ajattelin ennen, että kykyni johtaa erinomaisia projektien aloituskokouksia oli epäreilu etuni projektipäällikkönä. Kun käynnistin projektini, tiimit syöksyivät lähtöportilta selkeyden ja vauhdin saattelemana hämmennyksen ja uusien vastaamattomien kysymysten sijaan.
Itse asiassa ihmiset tulivat aloituskokouksen jälkeen luokseni ja pyysivät saada lainata esityslistaani tai esitysmateriaaliani voidakseen käyttää sitä omissa projekteissaan. Olin siitä ylpeä.
Mutta sitten tapahtui jotain, mikä muutti täysin tapani ajatella aloituskokouksista.
Yhdessä projekteistani tiimini keskeiset jäsenet revittiin irti ja siirrettiin muihin projekteihin — ilman aikaa asianmukaiseen tiedonsiirtoon. Tilalle tulleet lahjakkaat ihmiset olivat myös erittäin päteviä, mutta heistä tuntui, että he aloittivat takamatkalta ja elivät kaiken jo tapahtuneen varjossa. He lisäsivät jokaiseen keskusteluun varauksia, kuten “mutta en ollut täällä projektin alkaessa” tai “olen vasta pääsemässä kärryille, älkää antako ideoideni suistaa suunnitelmianne raiteilta”.
Uusilla tiimin jäsenillä ei ollut puutetta tiedoista, toimivallasta tai edes ideoista. Heistä vain tuntui, ettei heillä ollut omistajuutta.
Ilman tuota omistajuutta tuuli oli poissa purjeista. Tehtävä ei ollut heidän omansa. Heistä tuntui kuin he olisivat sijaisopettajia, jotka olivat joutuneet kantamaan vastuun — olosuhteidensa uhreja, joilla oli vain vähän sananvaltaa tai määräysvaltaa.
Valitettavasti en ollut vielä ymmärtänyt sitä.
Tiedonsiirron ongelma
Tuolloin ratkaisu vaikutti yksinkertaiselta: perehdytetään uudet ihmiset ajan tasalle. Siirretään tieto heidän päähänsä. Eikö niin?
Onhan meillä lukemattomia briiffejä, laajuusmäärittelyjä ja vaatimusmäärittelyasiakirjoja — puhumattakaan aloituskokouksen esitysmateriaalista ja visiointiharjoitusten tuotoksista.
Mutta vaikka kaikki projekti-asiakirjasi olisivat siistejä ja järjestyksessä, uudesta tiimin jäsenestä voi tuntua siltä, että löyhästi jäsennellyn tietovuoren haltuun ottaminen on kuin tekisi rikosteknistä kirjanpitoa ase ohimolla.
Toki uudet tiimin jäsenet voivat esittää kysymyksiä, mutta he eivät tiedä, mitä eivät tiedä. Ja suurimman osan ajasta he eivät vielä tunne oloaan tarpeeksi mukavaksi kysyäkseen “tyhmiä” kysymyksiä, koska he pelkäävät saavansa vastaukseksi: “sehän oli dokumenteissa, etkö nähnyt sitä?”
Tämä loi kierteen, jossa uudet tulokkaat pysyivät eksyksissä pidempään — mikä vain vaikeutti projektin ohjaamista.
Ylläpito-ongelma
Kaiken tämän lisäksi joka kerta, kun perehdytin uuden tiimin jäsenen projektiini, tajusin, että hienoissa dokumenteissamme pienet yksityiskohdat — hitto vie, joskus jopa suuret yksityiskohdat — eivät vastanneet projektin senhetkistä tilaa.
Aloituskokouksen jälkeen oli tehty satojatuhansia pieniä päätöksiä. Ei niitä suuria, jotka kirjataan päätöslokiin — vaan pieniä, jotka lipsahtavat dokumenttien päivitysten väliin.
Huomasin selitteleväni ristiriitoja, avaavani pieniä vivahteita ja välittäväni tiimin jäsenten välisiä epämuodollisia keskusteluja, joiden kirjaamista emme koskaan olleet tulleet ajatelleeksi.
Nopeusongelma
Olisinko voinut lieventää tätä kaikkea käyttämällä “kummijärjestelmää”, jossa uusi tulokas olisi yhdistetty projektin kokeneempaan kollegaan? Uskokaa minua, kokeilin sitä. Mutta sekin epäonnistui, koska projektilla ei ollut varaa siihen, että yksi tiimin jäsen olisi tehnyt osa-aikaista tukityötä.
Työskentelimme jo täydellä teholla, eikä meillä ollut varaa hidastaa. Määräajat lähestyivät, paine kasvoi, näkyvyys lisääntyi ja odotuksena oli, että tiimi työskentelisi nopeammin, kun ihmisiä lisättiin — ei hitaammin.
Niinpä sen sijaan, että olisin hidastanut tahtia, jatkoin entiseen tapaan: niin, että kesken projektin mukaan tulevat ihmiset joutuvat hyppäämään liikkuvaan autooni ja työntämään kätensä tuleen.
Kuulumisen ongelma
Kun kuitenkin jatkoin asiakirjojen ja kokouskutsujen epätoivoista sinkoilemista projektiin liittyville ihmisille — ja kun tiimi selasi ajattelematta tehtäviä työjonosta — yksi asia kävi hyvin selväksi: kyse ei ollut tiedosta. Kyse oli joukkoon kuulumisesta. Ja se on tunnetila, jota ei voi saavuttaa pelkän dokumentaation avulla.
En saanut uusia tiimin jäseniä tuntemaan kuuluvansa joukkoon pelkästään vakuuttelemalla heitä tai puhumalla heille enemmän. Mikään kummijärjestelmä ei olisi korjannut tätä. Mitkään etukäteen aikataulutetut ”kysy mitä vain” -tapaamiset eivät olisi tasoittaneet tilannetta. Tarvittiin turvallisia ja vaihtoehtoisia tiloja.
Ihmiset löytävät yhteenkuuluvuuden eri tavoin eri tilanteissa: jotkut haluavat tutustua dokumentaatioon rauhassa ennen tiimille puhumista; jotkut haluavat kummin; jotkut haluavat turvallisen tilan esittää ”tyhmiä” kysymyksiä; ja jotkut haluavat vain ymmärtää tehtävän ja oman roolinsa siinä taustalla olevan ”miksi”-kysymyksen.
Siihen minun olisi pitänyt käyttää aikaani ja energiaani: sellaisen kehyksen rakentamiseen, jonka avulla tiimin jäsenet voivat löytää yhteenkuuluvuuden omilla ehdoillaan.
Lopulta panostin liikaa aloitustilaisuuteen, mutta jätin projektin aikana mukaan liittyvät selviytymään omillaan.
Tämä riittämättömän perehdytyksen kierre ei turhauta vain yksilöitä — se heikentää kokonaisia projekteja. Kun uudet tulokkaat eivät pääse nopeasti vauhtiin, päätöksenteko hidastuu, virheet lisääntyvät ja tiimihenki kärsii.
Ja kun muutos on väistämätöntä — kun tiimin jäsenet vaihtuvat projektin elinkaaren aikana — tästä lähestymistavasta tulee kestämätön.
Uusilta tiimin jäseniltä ei puuttunut tietoa, valtuuksia tai edes ideoita. Heistä vain tuntui, ettei heillä ollut omistajuutta.
Toisenlainen tapa ajatella aloitustilaisuuksia: jatkuva perehdytys
Mikä siis on vastaus? Jos panostamme liikaa aloitustilaisuuksiin ja liian vähän muutosten käsittelyyn sekä kesken projektin tapahtuvaan perehdytykseen, miten voimme korjata tilanteen?
Minulla oli omat hypoteesini, mutta sain myös tärkeän oivalluksen eräältä suuresti arvostamaltani henkilöltä, joka sanoi:
"Toistan painopisteen lähes jokaisessa kokouksessa, koska 'pohjantähti' muuttuu jatkuvasti. Se muistuttaa minua siitä, miten harjoittelemme kungfua… On olemassa keskipiste, jonka hallintaan keskitymme, ja sen ulkopuolella kaikki on kontekstia, joka auttaa palaamaan tuohon totuuteen. Se on keskustelu, jossa molemmat osapuolet 'esittävät kysymyksiä' ja saavat vastauksia reaaliajassa kaikkia aisteja käyttäen."
Toisin sanoen sen sijaan, että luottaisimme aloitustilaisuuden suureen alkuhuumaan, voimme käyttää jokaista vuorovaikutustilannetta vahvistamaan projektin tärkeintä ydintä. Se on sisäänrakennettu yhteistyöhön sen sijaan, että kyseessä olisi suuri juhla, josta on helppo tuntea jääneensä paitsi, jos ei ollut paikalla.
Tätä olen siis yrittänyt tehdä jokaisessa projektissa sen jälkeen:
1. Kevyen ja helposti päivitettävän dokumentaation periaate
Olen hylännyt hienot aloitusesitykseni ja viimeistellyt projektidokumenttini (tiivistelmät, tilanneraportit, kokousagendat ja RAID-lokit) ja asettanut sen sijaan etusijalle muodon, jota on helppo päivittää ja jonka ihmis- tai tekoälytiimikavereiden on helppo lukea.
Sen jälkeen työskentelen projektitiimien kanssa ja nimeän omistajat dokumenttien päivityksille — aivan kuten nimeäisimme riskien omistajat. Näin työtaakka jakautuu ja tiimin jäsenet saavat mahdollisuuden huolehtia dokumentaation paikkansapitävyydestä.
Meillä on esimerkiksi Notionissa tai Slitessa yksinkertaisia ja ytimekkäitä dokumentteja tiimin rooleista ja vastuista, projektin tiivistelmästä sekä projektin viestintäsuunnitelmista. Mitään ei ole lukittu taulukkolaskentatiedostoihin tai PDF-tiedostoihin.
2. Jatkuva perehdytys hyväksyttynä lähtökohtana
Dokumentaation ohella olen alusta lähtien kertonut tiimille, että tiimit, tavoitteet ja muu projektin kokonaisuus voivat muuttua hetkessä ja että meidän on silloin koottava rivimme.
Toisin sanoen sen sijaan että toivoisimme ja rukoilisimme, etteivät tiimit ja tavoitteet muutu, oletamme, että ne muuttuvat.
Tämä tarkoittaa, että mahdollisimman vähän tietoa on lukittuna ihmisten mieliin tai sidottuna tiettyyn hetkeen. Kokouksista on tekstitykset, puhujien muistiinpanot ovat saatavilla kirjallisessa muodossa, suurin osa projektikeskusteluista käydään julkisissa kanavissa ja päätökset kirjataan järjestelmällisesti.
Tämä auttaa varmistamaan, että projektin ensimmäisen päivän jälkeen mukaan liittyneet ihmiset pääsevät edelleen käsiksi tietoon, jos he sitä tarvitsevat. Se auttaa meitä myös vaihtamaan suuntaa kottaraisten parven tavoin, jos jokin projektin tavoitteista tai olosuhteista muuttuu.
3. Tekoäly totuuden lähteenä kaikille neurotyypeille
Lisäksi tiimini ja minä määritämme tekoälychatbotit tai haettavissa olevat projektin tietopohjat käyttöön mahdollisimman varhaisessa vaiheessa projektia.
Monissa tapauksissa se ei ole tekoälyn osalta niin kehittynyttä kuin voisi toivoa, mutta se tekee meille jotain todella tärkeää: se tarjoaa tiimin jäsenille suhteellisen yksityisen, turvallisen ja vähemmän politisoituneen tavan käyttää projektitietoja — omilla ehdoillaan ja haluamallaan tavalla oppien.
Näihin keskustelubotteihin syötetään jäsenneltyä ja jäsentämätöntä projektitietoa heti alusta lähtien — toimeksiantoja, SOW-asiakirjoja, tilanneraportteja, kokousmuistioita ja joitakin tiimin keskusteluja. Ja koska dokumentaatio on riittävän kevyttä, jotta tiimin jäsenet voivat pitää sen ajan tasalla, tekoälyn on suhteellisen helppo seurata, mikä projektin aikana on muuttunut — tehdyt päätökset, lisätty budjetti, esiin nousseet ongelmat, toteutuneet riskit, tapahtuneet eskaloinnit ja niin edelleen.
Sen jälkeen kuka tahansa tiimin jäsen voisi esittää keskustelubotille kysymyksiä milloin tahansa tilanteessa, jossa hänen ei tarvitse pelätä vaikuttavansa tyhmältä eikä varata aikaa tapaamiseen jo ennestään kiireisen auktoriteetin kanssa.
Tiimin jäsen voisi esimerkiksi kysyä:
- “Miten tehtäväni tukee projektin yleistä tavoitetta?”
- “Kuka odottaa minun saavani toimitettavan tuotokseni valmiiksi ajoissa?”
- “Mihin minun pitäisi tallentaa lopulliset tuotokseni, ja mikä on tiedostojemme nimeämiskäytäntö?”
Näihin kysymyksiin he saattavat tietääkin vastauksen, mutta he voivat haluta varmistusta siirtyessään projektien ja muiden tehtävien välillä.
Loppujen lopuksi tekoälypohjaiset keskustelubotit sujuvoittavat tiedon saantia, tehostavat toimintaa poistamalla laajan koulutuksen tai useiden lähteiden konsultoinnin tarpeen ja parantavat saavutettavuutta helppokäyttöisellä käyttöliittymällä, jota voi käyttää miltä tahansa internet-yhteydellä varustetulta laitteelta ympäri vuorokauden.
Mutta tässä on juju: tekoälyn tiedetään olevan joskus väärässä.
Ja jos se on väärässä, se voi suistaa projektin nopeasti raiteiltaan. Seurauksena olisi ylimääräinen vaihe: kysy ensin keskustelubotilta, tarkastele vastausta kriittisesti, koska se saattaa olla väärä, ja päätä sitten vaistosi perusteella, luotatko saamaasi vastaukseen etkä kysy keneltäkään, vai etsitkö jonkun tutun, jolta kysyä — toisin sanoen, kun emme luota tekoälyyn, palaamme lähtöruutuun.
Tietojen on siis oltava riittävän johdonmukaisia, jotta ne eivät ole ristiriidassa keskenään. Tiimin ihmisten on myös aidosti luotettava siihen, että tiedot ovat paikkansapitäviä (olettaen, ettemme ole syöttäneet sille väärää tietoa).
Sen varmistamiseksi tavoitteenamme on mahdollisimman hyvä tarkkuus. Keskeiset tiimin jäsenet toimivat laadun puolestapuhujina ja arvioijina käyttäen muutamia testitapauksia ja säännöllisesti tekemiämme pistotarkistuksia.
4. Tavoitteiden rituaalinomainen vahvistaminen
Kaiken tämän yhdistämiseksi olen yrittänyt ottaa joitakin traagisen “tiettyyn hetkeen sidotun” projektin aloituksen suosikkielementtejäni ja kutoa ne osaksi arkea. Tällaisia ovat esimerkiksi tuotevision tai BHAG:n toistaminen ja jatkuva haastaminen, jotta tehtävä ymmärretään riittävän hyvin sen kriittistä tarkastelua varten ja voidaan varmistaa, että rakennamme edelleen oikeaa asiaa.
Yritän esimerkiksi muistuttaa ihmisiä projektin toivotuista lopputuloksista jokaisen tiimikokouksen alussa. Jotain tämän tapaista: "Muistutuksena, tämä projekti auttaa eri toimintakykyisiä joukkoliikenteen käyttäjiä pääsemään turvallisemmin ja vähemmän turhautuneina sinne, minne he ovat menossa."
Ja jos tuo pohjantähti on muuttunut, yritän sanoa sen uudelleen jokaisessa kokouksessa tai tilannepäivityksessä: "Muistutuksena, tämä alkoi aloitteena vammaisille joukkoliikenteen käyttäjille, mutta nyt se on mahdollisuus parantaa kaikkien asiakkaiden kokemusta useissa joukkoliikenneverkoissa."
Toinen tekemäni asia on hyödyntää rooliani yleisosaajana ja esittää kysymyksiä, jotka ohjaavat päätöksiä kohti tavoitettamme. Jos tiimi esimerkiksi yrittäisi päättää kahden lähestymistavan välillä, kysyisin jotain tämän tapaista: "Kumpi auttaa meitä poistamaan eniten kitkaa asiakaskokemuksesta?"
Tiimin arvojen ja työskentelytapojen kaltaisissa asioissa päätän kokoukset niiden muistuttamiseen: "Älkää unohtako pitää tärkeää viestintää jaetussa kanavassa, jos siitä voi olla apua muille heidän työssään."
Tämä ei ainoastaan auta kesken projektin liittyviä tuntemaan, etteivät he jääneet paitsi jostakin projektin alussa tapahtuneesta, vaan se myös auttaa vahvistamaan tehtävää jatkuvasti kaikkien sidosryhmien keskuudessa.
5. Kuulumisen kulttuuri
Mutta ennen kaikkea yritän muuttaa ajattelutapaani “tiedon siirtämisestä” “omistajuuden siirtämiseen” asettamalla etusijalle keinot, joilla uudet tiimin jäsenet tai sidosryhmät voivat tuntea kuuluvansa projektiin ja voivansa tuoda siihen koko itsensä.
Mielestäni tähän ei ole yhtä ainoaa aukotonta tapaa, mutta uskon vakaasti, ettei ratkaisu ole tiedon lisääminen ihmisille. Meidän ihmisten on hyödynnettävä inhimillisyyttämme käsitellessämme asioita, jotka ovat aidosti inhimillisiä — tunteita, egoa, yhteisöä ja tarkoitusta.
Kun ihmiset eivät koe omistajuutta, he puhuvat epätodennäköisemmin silloin, kun jokin tuntuu olevan pielessä, tai kyseenalaistavat päätöksen, joka voisi viedä projektin väärille raiteille.
Miksi tällä on nyt entistä enemmän merkitystä
Nykyään näen projektin aikana tapahtuvan perehdytyksen ongelman kasvavan ja kasvavan. Yhteisöni jäsenet johtavat projekteja, joissa vaihtuu jatkuvasti osa-aikaisia asiantuntijoita ja freelancereita, ja joissa jopa kokoaikaisia työntekijöitä siirretään joustavasti projektista toiseen, jotta heidän työpanoksensa pysyisi käytössä.
Samaan aikaan tekoälytyökalut luovat projektien sidosryhmille joustavia odotuksia: projektien odotetaan etenevän nopeammin, käsittelevän muutoksia paremmin ja tuottavan enemmän arvoa hyödyntämällä datan tarjoamia näkemyksiä, automaatiota ja agenttimaista päätöksentekoa.
Toisin sanoen tiimit ovat epävakaampia ja tahti kiihtyy. Tämä tarkoittaa, että yhteenkuuluvuuden kuilu kasvaa, kun kaikki liikkuu nopeammin ja muuttuu useammin.
Ja tässä piilee todellinen riski: emme halua vain rakentaa väärää asiaa nopeammin.
Kun ihmiset eivät koe omistajuutta, he puhuvat epätodennäköisemmin silloin, kun jokin tuntuu olevan pielessä, tai kyseenalaistavat päätöksen, joka voisi viedä projektin väärille raiteille.
Siksi jatkuva perehdytys ei ole enää valinnainen asia. Se ei ole mukava lisä tai pehmeä taito. Se on liiketoiminnan välttämättömyys. Jos haluamme tiimejä, jotka pystyvät sopeutumaan ja tuottamaan todellista arvoa tässä nopeammin muuttuvassa ja pirstaleisemmassa projektimaailmassa, tarvitsemme ihmisiä, jotka kokevat vision omakseen eivätkä ole vain tietoisia tehtävistä.
Ovatko aloitustilaisuudet siis kuolleet?
Projektien aloitustilaisuudet eivät todellakaan ole kuolleet. Eivät minun eivätkä monien muiden projektitiimien osalta.
Henkilökohtaisesti rakastan niitä. Mielestäni projektien aloitustilaisuudet ovat kokoontumisia, jotka voivat luoda ihmisten välisiä siteitä ja tarjota keskustelufoorumin projektin elinkaaren ratkaisevalla hetkellä. Mielestäni ne ovat hyvin inhimillisiä. Joten kyllä, järjestän edelleen aloitustilaisuuksia, ja joudutte repimään tämän tavan pois kylmistä kuolleista käsistäni.
Se, mitä teen kuitenkin eri tavalla, on se, etten ahtaa kaikkia toiveitani ja unelmiani aloitustilaisuuksiin. En käytä niin paljon energiaa siihen, että tekisin aloitustilaisuuksista virheettömiä, kiiltäviä ja teennäisiä. En pyri tekemään niistä kaiken ratkaisevaa seremoniaa, joka saa alusta asti poissa olleet ihmiset tuntemaan itsensä toisen luokan kansalaisiksi. Enkä todellakaan yritä tehdä niistä jotain, joka sitoo meidät yhden ainoan, horjumattoman etenemisreitin odotukseen.
Koska projektit eivät etene suoraviivaisesti. Ne ovat tuulessa lentävä leija, joka töytäisyjen jälkeen vaatii aktiivista ohjaamista tapahtui mitä tahansa. Muutos on väistämätöntä. Siksi meidän pitäisi käyttää energiamme siihen valmistautumiseen.
Mitä mieltä sinä olet?
Haluaisin kuitenkin kuulla myös sinusta: ovatko aloitustilaisuudet niin ongelmallisia kuin olen antanut ymmärtää? Miten ajattelet projektiesi perehdytystä – erityisesti silloin, kun tiimin jäseniä liittyy mukaan kesken projektin?
