PM-asiantuntijat: yleisin taitovaje, jonka näen PM:iä valmentaessani tai mentoroinnissani
Valintaruutu-PM:n ongelma: Monet projektipäälliköt sekoittavat projektin valmistumisen todellisen liiketoiminta-arvon tuottamiseen, mikä rajoittaa heidän strategista vaikutustaan.
Liiketoimintaosaamisen vaje: Projektipäälliköillä on usein vaikeuksia yhdistää päivittäiset tehtävät laajempiin organisaation tavoitteisiin, mikä haittaa liiketoiminnan kanssa linjautumista.
Ihmistaitojen vaje: Tunneäly on projektipäälliköille ratkaisevan tärkeää, mutta se jää usein huomiotta koulutuksessa ja kehittämisessä.
Ajattelutavan vaje: Projektipäälliköiden jäykkä ajattelu estää mukautuvan ongelmanratkaisun ja joustavuuden projektinhallinnan menetelmissä.
Tekoälyn ja osaamisen kehittämisen vaje: Vastahakoisuus tekoälyn käyttöönottoa kohtaan uhkaa projektipäälliköiden uraa ja korostaa jatkuvan oppimisen tarvetta.
Projektinhallinnan ammattiala kehittyy nopeammin kuin useimmat projektipäälliköt pysyvät mukana. Sertifikaatteja suoritetaan, menetelmiä hallitaan ja uusia PM-työkaluja otetaan käyttöön — silti jotain puuttuu edelleen. Keskusteltuani alan kokeneimpiin kuuluvien asiantuntijoiden kanssa on muodostunut selkeä kuva: PM:iä tällä hetkellä jarruttavat puutteet eivät ole ensisijaisesti teknisiä. Ne liittyvät strategiaan, ihmisiin ja syvälle juurtuneeseen ajattelutapaan.
Tässä on se, mitä asiantuntijat näkevät kentällä.
”Valintaruutu-PM:n” ongelma: toimituksen sekoittaminen arvoon
Useimmin keskusteluissamme esiin noussut puute oli se, mitä UW Medicinen yritystason PMO:n johtaja Bill Dow suorasukaisesti kutsuu ”valintaruutu-PM:n” ajattelutavaksi. Kuten hän asian ilmaisee: ”Meillä on paljon valintaruutu-PM:iä. Sellainen ilmiö on olemassa. Haluan vain hoitaa riskini, ongelmani ja toimenpiteeni, mutta siinä ei ole arvo. Arvo on strategiassa. Tiedätkö todella, mitä projektia johdat? Et vain sitä, mitä riskejä projektiin liittyy ja mikä sen aikataulu on — tiedätkö liiketoimintatuloksen, sijoitetun pääoman tuoton?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Tiedätkö todella, mitä projektia johdat? Et vain sitä, mitä riskejä projektiin liittyy ja mikä sen aikataulu on — tiedätkö liiketoimintatuloksen, sijoitetun pääoman tuoton?
Tästä puutteesta tekee erityisen sitkeän se, ettei se katoa kokemuksen karttuessa. Konsultointipalvelu Mantegoran perustaja Bruno Morgante huomauttaa, että tämä on ”erityisen yleistä kokeneempien PM:ien keskuudessa — ihmiset ovat olleet työssä jo 20 vuotta ja uskovat edelleen, että projektinhallinnassa on kyse oman asiansa eli projektin toimittamisesta tavoitteiden mukaisesti, ajallaan ja budjetissa... he eivät huomaa, että jokaisen projektin pitäisi todellisuudessa tuottaa organisaatiolle jotain merkityksellistä.” Kävi ilmi, ettei senioriteetti takaa strategista ajattelua.
Jokaisen projektin pitäisi tuottaa organisaatiolle jotain merkityksellistä.
Liiketoimintaosaamisen puute: ajattelu projektisuunnitelmaa pidemmälle
Valintaruutuongelmaan läheisesti liittyvä laajempi puute on liiketoimintaosaamisessa — kyvyttömyys yhdistää päivittäinen projektityö organisaation laajempiin kaupallisiin tavoitteisiin. Emmanuels Magaya ilmaisee asian suoraan: ”Loppujen lopuksi autat yritystä tekemään rahaa. Siksi sinun täytyy ajatella projektisuunnitelmaa pidemmälle, sidosryhmien perässä juoksemista pidemmälle, ja pohtia, miten työni todella auttaa yritystä saamaan lisää asiakkaita... projektialan ammattilaiset voivat myös muuttaa ajatteluaan ja todeta: minun täytyy ajatella liiketoimintalähtöisemmin. Minun täytyy olla paremmin linjassa liiketoiminnan kanssa.”
Loppujen lopuksi autat yritystä tekemään rahaa. Joten sinun on ajateltava projektisuunnitelmaa pidemmälle, projektisuunnitelmaa pidemmälle, sidosryhmien tavoittelua pidemmälle ja mietittävä: ‘Miten työni todella auttaa yritystä saamaan lisää asiakkaita?'
Tämä kuilu on erityisen selvä niiden projektipäälliköiden keskuudessa, jotka ovat edenneet teknisistä tehtävistä. Marcus Glowasz huomauttaa, että tekniset projektipäälliköt "tulevat yleensä teknisestä taustasta ja siirtyvät sitten johonkin projektinhallinnan tehtävään, mutta heiltä usein puuttuvat liiketoimintalähtöiset taidot. Sinun on astuttava hieman ulos koko tekniseltä alueeltasi, suodatettava suuri osa teknisistä tiedoistasi ja käännettävä ne liiketoiminnan kielelle." Kyky puhua johtajille riskeistä, tuloista ja tuloksista — järjestelmien ja määritysten sijaan — on taito, jota monet teknisesti vahvat projektipäälliköt eivät yksinkertaisesti ole kehittäneet.
[Tekniset projektipäälliköt] tulevat yleensä teknisestä taustasta ja siirtyvät sitten johonkin projektinhallinnan tehtävään, mutta heiltä usein puuttuvat liiketoimintalähtöiset taidot.
Inhimillisten taitojen kuilu: tunneäly
Kysy keneltä tahansa kokeneelta projektipäälliköiden valmentajalta, mitä heidän mielestään pitäisi opettaa enemmän projektinhallinnan koulutusohjelmissa, ja vastaus on lähes aina sama: inhimilliset asiat. Projektinhallintakonsultti Sabrina Di Paolo nostaa esiin "tärkeän osa-alueen, joka jää puuttumaan perinteisestä projektinhallinnan koulutuksesta ja opetuksesta... projektinhallintaan liittyy paljon tunneälyä. Emmekä toisinaan keskity siihen riittävästi. Empatia ja rehellisyys ovat erittäin, erittäin tärkeitä."
Tärkeä osa-alue, joka jää puuttumaan perinteisestä projektinhallinnan koulutuksesta ja opetuksesta… projektinhallintaan liittyy paljon tunneälyä.
Suhde- ja vaikutusvallan kuilu: projektipäälliköiden on osattava myydä, ei vain hallita
Prosessiosaaminen riitti aiemmin erottamaan projektipäällikön muista. Enää se ei riitä. Michael Goldin mukaan "se, että sanot olevasi projektipäällikkönä prosessisuuntautunut, on merkityksetöntä, koska kuka ei olisi prosessisuuntautunut tekoälyn aikakaudella? Siksi painopiste siirtyy entistä enemmän inhimilliseen puoleen, suhteiden hallintaan, sidosryhmien hallintaan, suostuttelukykyyn ja viestintätaitoihin. Tekoäly ei voi korvata kahdenkeskistä ihmisten välistä vuorovaikutusta. Asiat, joita myyntihenkilöihin on stereotyyppisesti liitetty kielteisessä mielessä, ovat mielestäni vähitellen muuttumassa tärkeämmiksi myös projektinhallinnan näkökulmasta."
Tekoäly ei voi korvata kahdenkeskistä ihmisten välistä vuorovaikutusta. Asiat, joita pidettiin stereotyyppisesti myyjille kielteisinä, ovat mielestäni vähitellen muuttumassa tärkeämmiksi projektinhallinnan näkökulmasta.
Toisin sanoen taidoista, jotka aiemmin yhdistimme myyjiin — itsevarmuudesta, vakuuttavuudesta ja tilanteen lukemisesta — on nopeasti tulossa PM-ammattilaisten keskeisiä osaamisalueita. Pam Butkowski sisällyttää tämän jo tiiminsä kehityssuunnitelmaan. "Tänä vuonna keskitymme joihinkin asioihin, joita tekoäly ei rehellisesti sanottuna voi koskaan tehdä, mutta joissa tiimimme on erinomainen. Keskitymme siis konfliktinratkaisumenetelmiin, neuvottelukoulutukseen ja projektien priorisointiin – emme vain datan perusteella, vaan kysyen: 'Miten käytän vaistojani selvittääkseni, mitä täällä tapahtuu?'" Vaisto, intuitio ja ihmisten parissa työskentelyn vuosien myötä kehittynyt vuorovaikutuskyky — sitä mikään kone ei pysty jäljittelemään.
Tänä vuonna keskitymme joihinkin asioihin, joita tekoäly ei voi koskaan tehdä, mutta joissa tiimimme on erinomainen – konfliktinratkaisumenetelmiin, neuvottelukoulutukseen, projektien priorisointiin ja niin edelleen.
Ajattelutavan kuilu: jäykkä ajattelu harmaan sävyjen maailmassa
Useat asiantuntijat nostivat esiin jotain taitokuilua syvempää — kuilun siinä, miten PM-ammattilaiset ajattelevat. Oliver F. Lehmann kutsuu sitä suoraan "ajattelutavan kuiluksi" ja kuvailee, kuinka "annoimme joidenkin ihmisten pakottaa meidät mustavalkoiseen ajatteluun, vaikka mielestäni harmaan sävyjä on paljon. Kyse ei ole vain taitokuilusta. Se on suuri aukko... kyse on ajattelutavan kuilusta."
Tämä mustavalkoinen jäykkyys näkyy usein menetelmäkiistoina — PM-ammattilaisina, jotka ovat dogmaattisesti ketterän menetelmän kannalla tai noudattavat tiukasti vesiputousmallia eivätkä pysty mukauttamaan lähestymistapaansa siihen, mitä projekti todella vaatii. Hän tarkentaa: "[Oikea] ajattelutapa olisi tilannesidonnainen ajattelutapa. Ymmärrys siitä, että sama käytäntö ja sama menetelmä, josta voi olla hyötyä yhdessä tilanteessa, voi olla toisessa erittäin haitallinen. Meidän on mukautettava sitä tilanteen tarpeisiin."
Annoimme joidenkin ihmisten pakottaa meidät mustavalkoiseen ajatteluun, vaikka mielestäni harmaan sävyjä on paljon. Kyse ei ole vain taitokuilusta. Se on suuri aukko… kyse on ajattelutavan kuilusta.
Tehokkaimmat PM-ammattilaiset eivät ole ideologeja. He lukevat tilanteen ja toimivat sen mukaisesti. Kyky olla luontevasti harmaalla alueella ja pitää samanaikaisesti mielessä keskenään kilpailevat viitekehykset valitsematta puolta on ammatillisen kypsyyden muoto, jota monet PM-ammattilaiset — myös kokeneet — eivät ole saavuttaneet.
Tekoälyn ja osaamisen kehittämisen kuilu: muutosvastarinta ja toimialaosaamisen menetys
Mikään keskustelu PM-ammattilaisten osaamiskuiluista ei olisi täydellinen ilman tekoälyn käsittelyä. Haaste etenee tässä samanaikaisesti kahteen suuntaan.
Ensimmäinen on yksinkertainen vastarinta. Varun Anand kuvailee turhautumista katsellessaan, kuinka projektipäälliköt kieltäytyvät osallistumasta: "Olen huutanut ääneni käheäksi: 'opi tekoälyä, opi tekoälyä... oletko kehittänyt osaamistasi? Oletko oppinut?' Jotkut hyväksyvät sen, jotkut eivät. Koska he ajattelevat: 'En halua muuttua.'" Jäykkyys ammatillista alaa muovaavan teknologian edessä ei ole vain menetetty mahdollisuus — se on riski uralle.
Olen huutanut ääneni käheäksi: ‘opi tekoälyä, opi tekoälyä… oletko kehittänyt osaamistasi? Oletko oppinut?’ Jotkut hyväksyvät sen, jotkut eivät.
Mutta toinen suuntaus on hienovaraisempi ja pitkällä aikavälillä ehkä vielä huolestuttavampi. Markus Kopko varoittaa, että "useimmat eivät ole vielä ymmärtäneet, että hyvien tulosten saamiseksi tekoälystä sinun täytyy olla oman alasi asiantuntija... ongelma, jonka tulemme kohtaamaan lähitulevaisuudessa, on nähdäkseni se, että jos nuoremmat ihmiset eivät enää hanki tätä tietoa eivätkä kehity ajan myötä asiantuntijoiksi, kuinka he pystyvät tulevaisuudessa arvioimaan ja tarkistamaan tekoälyn tuottamia tuloksia?" Projektipäällikkö, joka turvautuu tekoälyyn rakentamatta ensin vahvaa perustavaa asiantuntemusta, saattaa saada työnsä valmiiksi nopeammin — mutta työn laatu ei välttämättä ole parempi. Eivätkä he ehkä koskaan tiedä eroa.
Useimmat eivät ole vielä ymmärtäneet, että hyvien tulosten saamiseksi tekoälystä sinun täytyy olla oman alasi asiantuntija.
Johtopäätös: Puutteet ovat inhimillisiä, eivät teknisiä
Kaikkia näitä keskusteluja yhdistävää teemaa on vaikea olla huomaamatta. Tärkeimmät puutteet — ne, jotka erottavat hyvät projektipäälliköt todella arvokkaista — eivät liity työkaluihin, malleihin tai sertifiointeihin. Ne liittyvät strategiseen ajatteluun, tunneälyyn, liiketoiminnan ymmärtämiseen, sopeutumiskykyyn ja haluun kehittyä jatkuvasti.
Tulevina vuosina menestyvät projektipäälliköt ymmärtävät, ettei heidän tehtävänsä ole saattaa projekteja päätökseen. Heidän tehtävänsä on saavuttaa tuloksia, rakentaa luottamusta, vaikuttaa päätöksiin ja auttaa organisaatioitaan menestymään. Se edellyttää pohjimmiltaan erilaista suhtautumista kuin pelkkä ruutujen rastittaminen — ja kaikki alkaa siitä, että puutteiden olemassaolosta ollaan rehellisiä.
