Sådan giver du dit nye AI-værktøj eller din nye proces de bedste chancer for at blive taget i brug

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Du åbner dit nye værktøj. Du har din nye proces på din ekstra skærm. Du har dine otte siders håndskrevne noter fra den ene træningssession, du havde i sidste uge. Du er klar. Du tager en dyb indånding og logger ind. Men i stedet for det kontrolpanel, du forventede, bliver du præsenteret for en eksamen, du ikke har læst op til.

Og alle i rummet peger og griner ad dig. Og du er nøgen. For mange mennesker er store ændringer af værktøjer og arbejdsgange deres værste mareridt. Det er en af de største barrierer for ibrugtagning. Og derfor er det også en af de største barrierer for en positiv og produktiv effekt. Så hvad gør man? I en tid med overvældelse fra værktøjer, forandringstræthed og AI-relateret uro, hvordan giver du så dit nye værktøj eller din nye proces de bedste chancer for at blive taget til sig af netop de mennesker, hvis liv det var meningen, den skulle forbedre? Det er præcis det, vi skal dykke ned i i dag.

Hej alle, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedpm.com/membership . Og hvis du er interesseret i fremadskuende samtaler og praktiske indsigter om digital projektledelse, kan du overveje at abonnere på programmet og få ugentlige episoder.

Okay, i dag taler vi om udfordringerne ved at indføre nye værktøjer og processer i en tid med værktøjstræthed, forandringstræthed, AI-træthed og muligvis bare almindelig fysisk træthed. Hvordan får du dine teams til at tage værktøjer og processer til sig, som i sidste ende skal hjælpe dem, når de allerede har mistillid til teknologien, allerede tvivler på deres jobsikkerhed, allerede føler sig presset til at gøre mere og allerede er trætte af det accelererende tempo i forstyrrelserne af deres arbejdsliv? Det var meget.

Med mig i dag er Frances Odera Matthews — certificeret Notion-konsulent, procesdesigner, kulturskaber, taler, historiefortæller, grundlægger af The Notion Bar og vært på Coffee & Oysters, podcasten for og af Londons Business Babes. Puha, de meritter! Det er mange meritter!

Frances, tak fordi du er her i dag. Tak fordi du vender tilbage til programmet.

Frances Odera Matthews: Ja, jeg er super, superglad for at være her. Jeg har mange tanker om dagens emne. Jeg har mange mål.

Galen Low: Det fornemmer jeg. Jeg ved, at vi havde en god samtale i det grønne rum. Det er noget, du var med i programmet om for, gud, det er sikkert et par år siden nu.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Tiden flyver. Men du har haft travlt, og hvad angår det, du laver — implementering af værktøjer og processer — er det virkelig et varmt emne lige nu, fordi alle befinder sig midt i en eller anden form for forandring, transformation eller optimering. De ser på værktøjer.

De ser på processer for at finde måder at skalere, vokse og effektivisere på. Men lad mig måske zoome lidt ud. For dem, der lytter, afhængigt af hvornår du lytter til optagelsen, er det 2025. Og ikke alene findes der hundredvis af værktøjer på markedet, som kan hjælpe dig med at lede dine projekter og drive din virksomhed, der findes også store mængder nye AI-værktøjer, som kan hjælpe dig med at arbejde hurtigere, smartere og ærligt talt ud over dine naturlige evner.

Og ikke nok med det, så betyder det også, at vores processer ændrer sig hyppigere og mere drastisk end nogensinde før. Alligevel mislykkes så mange initiativer med at implementere nye værktøjer og processer stadig på ibrugtagningsstadiet, hvilket i sidste ende bremser organisatorisk transformation. Det fjerner virksomhedernes konkurrencefordel — det gør præcis det modsatte af, hvad disse initiativer, værktøjer og processer oprindeligt skulle gøre.

Så jeg tænkte, at jeg ville begynde med det vanskelige spørgsmål: Mislykkes værktøjer og processer, fordi mennesker er dårlige til forandringsledelse? Eller forventer vi bare for meget af vores værktøjer og processer? Eller er vi måske bare alle sammen trætte?

Frances Odera Matthews: Det er egentlig en kombination af det hele.

Mennesker forandrer sig ikke evolutionært. Vi kan lide det, vi kender, og vi kan lide det, der får os til at føle os trygge. Og det er et problem. Hvis du vil gennemføre en eller anden form for forandring, skal du gøre den så nem og så tydeligt gavnlig som overhovedet muligt, hvilket ofte ikke er det, der ender med at ske.

Den anden side af sagen er, at et værktøj ikke er en tryllestav. Et værktøj ændrer ikke kulturen. Et værktøj ændrer ikke, hvor kaotisk du er som organisation. Det kræver en reel, dybtgående kulturændring og et blik på jeres værdier samt en forståelse af, hvordan jeres processer faktisk ser ud. Gør det nye, I tilføjer, reelt en forskel for jer?

Eller skaber det faktisk mere arbejde, end I har brug for, og gør I det bare, så I kan lyde smarte over for andre bureau-ejere og sige: »Vi bruger dette værktøj nu.« Og jeg tænker: Okay, det er da fint. »Vi følger denne KPI.« Og jeg tænker: Okay, fint. Hvem går op i det?

Galen Low: Det er faktisk rigtige samtaler, der foregår mellem folk fra bureauer.

Frances Odera Matthews: Bogstaveligt talt. Og så er der ønsket om at hoppe med på bølgen, så man kan virke smart. Folk prøver også at gøre ting for hurtigt og vil have alt nu. Men sådan fungerer vores hjerner ikke, fordi vi er for trætte. Vi kan ikke gøre alt nu. Derfor er mit overordnede budskab med min Notion-konsulentvirksomhed at skabe kulturer med omtanke.

Jeg anerkender virkelig, at Notion er et utroligt værktøj. Det er så kraftfuldt og fleksibelt. Men bare fordi du kan gøre alt med Notion, betyder det ikke, at du bør gøre det. Jeg bygger kun ting, der specifikt gør en forskel for dig. Mange kunder kommer til mig, fordi de har downloadet en vanvittig skabelon, som er alt for kompliceret, og de er fuldstændig overvældede af den.

Så jeg er nødt til at være lidt psykolog og spørge: Hvad har du egentlig brug for? Hvad betyder noget for dig? Og lad os begynde der. Det er stort set det, man bør gøre med alle værktøjer, ikke kun Notion.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide, at det begynder med den sølvkugle, de samlede op undervejs.

De siger: »Jeg er forvirret, Frances. Kan du hjælpe?« Og du svarer: »Der findes faktisk ingen sølvkugle.« Men den anden ting, jeg godt kan lide, er hastværket. Det her med at ville have det øjeblikkeligt eller hurtigt. En kollega skrev i dag om at spise en hel pose chips.

Du åbner en pose chips og tænker: »Jeg kan lige så godt spise resten. Den er åben.« Men det er nok ikke nogen god idé. Og nogle gange, når folk tænker på et værktøj eller en ny proces, tænker de: »Okay, vi køber bare et nyt værktøj. Vi sætter det bare op. Vi laver nogle nye processer, og så er alt perfekt om syv dage.«

Men det, du netop beskrev for mig, er: Måske skal man ikke antage, at man spiser hele posen chips på én gang. Måske skal man tage sig tid. Hvordan håndterer du utålmodigheden, hypen og presset for at finde den magiske løsning, når du samtidig skal sige: »Det kommer faktisk til at tage lang tid«?

Og jeg forestiller mig, at mange tænker: »Hov, jeg har ikke så meget tid.«

Frances Odera Matthews: Jeg har faktisk tvunget mine kunder ind i det gennem den måde, jeg har udformet mine pakker på. I stedet for kun at tilbyde enorme opbygninger tilbyder jeg nu et femdages arbejdsområdeprogram. Det er en komprimeret periode på 25 timer, fem timer om dagen, hvor jeg siger: »Vi prioriterer.«

Du har en liste med 100 ting. Fortæl mig dem endelig, men vi prioriterer fra den liste, hvad vi realistisk kan nå i denne femdages opbygningsperiode. Og oftere end ikke er det, vi kan nå på den tid, netop det, der faktisk betyder noget for dem.

Så siger jeg: »Okay, gå nu ud og fordøj dette. Når du er tryg ved det, tager vi fem dage mere.« Jeg forhindrer folk i at spise hele posen chips ved bogstaveligt talt at hælde dem i skåle.

Galen Low: Ja. Du får én chip. Hvilke af dem vil du arbejde med i løbet af de fem dage?

Mennesker er muligvis bedre til små forandringer. Vi er ikke gode til nogen form for forandring, du har helt ret, men vi er bedre til små forandringer i mundrette bidder end til brede, destabiliserende forandringer. Jeg kan godt lide, at det bliver iterativt og gradvist.

Det er ligesom sprint. Notion-sprints.

Frances Odera Matthews: Ja, præcis. Og det gælder ikke kun Notion. Det bør være sådan, du går til ethvert værktøj: Du skal selv sætte dig ind i det og begynde med det grundlæggende.

Galen Low: Er det ikke også bare sådan, at Notion er et meget alsidigt værktøj? Mange værktøjer er meget alsidige og kan mange ting.

Det er nemt at blive overvældet og tænke: »Jeg skal lægge det oven på hele min virksomhed eller alle mine projekter.« Så bliver det overvældende bare at beslutte, hvad man overhovedet skal bruge det til. Derfor handler det også om at prioritere, hvor der er smerte og behov, og fokusere på én del af funktionaliteten for at løse ét problem i stedet for at omlægge alt på én gang.

Mange af disse værktøjer kan praktisk talt alt bortset fra at slå græsset. Der findes mange produktivitets-, samarbejds- og projektstyringsværktøjer. De gør alt mellem himmel og jord, fordi de prøver at være konkurrencedygtige og nyttige, men du behøver ikke bruge alle funktionerne.

Frances Odera Matthews: Præcis.

Galen Low: Jeg spekulerede på, om vi kunne zoome endnu længere ud. I The Notion Bar hjælper du organisationer med at implementere de rigtige værktøjer og designe de rigtige processer. Jeg forestiller mig, at mange virksomheder lige nu søger den fordel, AI kan give dem, eller i det mindste prøver at undgå at blive hægtet af.

Hvad er nogle af de største forhindringer eller den ene store udfordring, du ser organisationer støde på i disse dage, som forhindrer dem i at få deres medarbejdere med på nye værktøjer og processer? Og hvilke konsekvenser ser du som følge af det?

Frances Odera Matthews: Igen vil jeg sige, at et værktøj ikke er en tryllestav, og at de faktisk ikke ved, hvordan deres processer ser ud. De siger bare: »Vi anskaffer denne nye ting.« Der er ingen tanke eller tid til at overveje, hvorfor de har brug for værktøjet, eller hvordan de skal indføre det. De prøver at gøre alt på én gang, og vigtigst af alt er der ingen oplæring.

Der afsættes ikke tid til at lære folk at bruge det. Og det skal ikke bare være én enkelt træning. Du har brug for løbende oplæring og faste sessioner, hvor folk kan komme forbi og stille spørgsmål. Det kan være hos en udpeget nøgleperson på teamet, måske én nøgleperson pr. afdeling, eller ved månedlige sessioner for hele teamet.

Det tilbyder jeg også. Folk værdsætter ikke oplæring. De forventer bare, at andre ved, hvordan tingene bruges. Men det er ikke realistisk.

Galen Low: Ja, og mange lyttere kan sikkert genkende det. Man får den ene træning, som er en del af en eller anden opgave. »Fint. Du får én dags oplæring«, og så drikker man af brandslangen i otte timer. Dagen efter har man glemt det hele, og resten er et hjælpecenter: »Søg det i vidensbasen.«

Jeg er ikke sådan. Jeg vil gerne have vist den ting, jeg har et spørgsmål om lige nu eller i denne uge, i stedet for at bevare alt fra én træningssession eller søge, til jeg bliver blå i hovedet. Det er friktion for mig. Det er den hurtigste måde at miste mig på i forbindelse med et værktøj eller en ny proces.

Det er »RTFM«, altså »læs manualen«. Jeg siger: »Ja, okay, jeg forstår det.« Det fungerer for nogle mennesker. Men jeg ville sætte pris på løbende adgang til oplæring, helst fra et menneske, fordi det også handler om forandringen. Det handler ikke bare om videnoverførsel. Det er mit ubehag ved forandring, jeg har brug for hjælp til. En manual hjælper mig ikke med at komme derhen.

Mine aha-oplevelser kommer som regel, når nogen siger: »Har du set denne funktion?« Så tænker jeg: »Nå ja, det er perfekt.« Jeg så ikke den store blå knap, der siger »gør den ting, jeg vil«, ikke fordi jeg forhåbentlig ikke er klog, men fordi jeg er utilpas ved den forandring, der er sket i mit liv. I det gamle værktøj ville jeg allerede have været færdig.

Frances Odera Matthews: Præcis. Eller måske ikke, fordi det gamle værktøj ikke var godt nok, og derfor har vi brug for et nyt. Men du har ret: Ubehaget er det eneste, du kan fokusere på.

Galen Low: En ting, jeg gerne vil høre dine tanker om, er, at procesdesign og valg af værktøj har en slags modningsperiode. Det sker over tid, mens man beslutter, at man har brug for et nyt værktøj eller skal udvikle processen igen.

Man involverer nogle mennesker, planlægger, udfører og gentager, og det sker i en mindre kreds. Så er alle beslutningerne truffet, og man tænker: »Nu kan I bare tage det, vi har lavet, og begynde at bruge det.« Men så har man faktisk undervurderet den tid, det tog medarbejderne at vænne sig til forandringen.

Man har selv haft flere måneder til at tænke over, planlægge og vænne sig til ændringen, mens man på den anden side tror, man gør medarbejderne en tjeneste ved at sige: »Du behøver ikke tænke over det. Tag bare dette glas vand og drik det så hurtigt, du kan.«

Finder du, at organisationer og ledere nogle gange mener det godt, men stadig sidder fast i forandringsledelsen af den grund?

Frances Odera Matthews: Ja. De har ikke investeret nok tid i at vinde resten af teamet for idéen eller virke oprigtigt begejstrede for det nye, der kommer. De siger bare: »Overraskelse, det gør vi nu.«

Man er nødt til løbende at plante små frø og få deres tanker og feedback om, hvad de også ønsker i det nye. Man skal give dem små forvarsler.

Galen Low: Jeg elsker ordet »vinde«. Vi bruger nogle gange ordet gennemsigtighed, men der findes også for meget information, og man kan skabe uro og frygt ved at dele sin egen uro og frygt undervejs.

Men jeg kan godt lide det ord. Og det hænger vel også sammen med kultur. Folk tænker måske: »Jeg vil implementere et nyt værktøj og en ny proces.« Og du siger: »Men hvad med kulturen?« Hvad er det første skridt til at identificere nogle mangler i kulturen, der kan være barrierer, og hvordan har du set de vanskelige områder blive forbedret?

Frances Odera Matthews: Noget, jeg vil nævne, er det at arbejde i siloer. Føler folk sig generelt isolerede? Hvor ofte taler teamet sammen? Asynkront arbejde er godt, men jeg synes, det er vigtigt også at have kontaktpunkter, hvor man kan føre reelle samtaler med andre og dele information åbent.

Hvis man ikke har en åben kultur, er det meget svært at få alle til at begynde at bruge et nyt værktøj, som egentlig skal gøre jer mere åbne. Folk tænker: »Jeg behøver ikke dele dette.« Det skal være på plads offline først.

Galen Low: Det er interessant, for mange af værktøjerne handler om samarbejde. Vi bruger dem sammen, men hvis kulturen er opdelt i siloer, bliver ibrugtagningen også opdelt i siloer.

Frances Odera Matthews: Præcis. Der er også konstant forandring, flyttede målstolper og en retning, der ændrer sig hele tiden. Hvis det er jeres tilstand, er der ingen grund til overhovedet at forsøge at tage noget til sig. Alles tankegang er hektisk og foranderlig. Der er ingen stabilitet.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Frances Odera Matthews: Der er bogstaveligt talt ingen grund, for du vil også falde fra det nye, du prøver at tage til dig.

Galen Low: Det vender lidt op og ned på min forståelse, for mange organisationer har som svar på forandringstempoet opbygget en kultur med konstant forandring.

Men det, du sagde i begyndelsen, giver mening: Som mennesker har vi udviklet os til at ønske lidt af begge dele. Vi vil gerne nå frem til stabilitet og sikkerhed, selv om vi ved, at vi skal forandre os for at komme derhen. Man kan være ude i skoven og opdage, at stedet ikke længere er sikkert. Man må finde et nyt sted med mad og færre rovdyr, men man vil lande et stabilt sted.

Nogle kulturer i organisationer er imponerende hurtige til at få ting gjort, men de lander aldrig. De har kredset over landingsbanen hele tiden, og alle tænker: »Okay, vi lander åbenbart ikke.« Derfor tager vi ikke rigtig noget fuldt til os, fordi det alligevel ændrer sig. Det er en interessant grund til at modsætte sig forandring.

Frances Odera Matthews: Ja, for hvis du aldrig er landet, hvordan ved du så, hvordan jorden føles?

Galen Low: Præcis. Hvordan ser noget godt ud dér? Når vi tænker på ibrugtagning og forandring, kan du så komme i tanke om nogen, du har arbejdet med, hvor kulturen skulle forbedres, men hvor forandringen bagefter faktisk holdt og føltes stabil?

Frances Odera Matthews: Ja. Det er en kunde, jeg arbejder med lige nu. Det er et hurtigt voksende brand for drikketilskud i Mellemøsten. De har gjort flere af mine yndlingsting. De begyndte på et tidspunkt, hvor der ikke var vanvittigt mange på teamet, så der var ikke for mange kokke i køkkenet.

De har også udpeget en nøgleperson. Det er en person, der arbejder tæt sammen med mig, og som er tilmeldt min månedlige gruppetræning. Personen får løbende oplæring og ved altid, hvad der foregår. De har også en trinvis implementering, så de er meget bevidste om, at de først ruller én del eller ét team ud, før hele teamet kommer med.

De ved helt klart, hvad de vil, og de vil ikke fylde Notion med ting, der ikke er nyttige for dem. De følger ikke tilfældige KPI'er bare for at følge KPI'er, og de prøver ikke at integrere et tilfældigt AI-værktøj, som de så en anden bureau-ejer bruge, bare fordi det er en skinnende ny ting.

Der er ingen skinnende nye ting. De ved helt klart, hvad de vil, og hvordan tingene skal fungere, og jeg tænker: »Det her er godt.«

Galen Low: Hvordan føles det for teamet i praksis? Hvilke reaktioner har du hørt fra dem, der modtager forandringen?

Frances Odera Matthews: Det ved jeg faktisk ikke endnu, fordi vi arbejder os frem mod den del, hvor vi ruller det ud til resten af teamet. Men det bliver interessant at høre, når det sker.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den tilgang. Især disciplinen til at undgå fascinationen af skinnende nye ting.

Jeg elsker enhver form for lokal pilotafprøvning, før man ruller en stor forandring ud. Det gør alle trygge, også os selv som forandringsagenter. Det fungerer ikke for alle, men der er et skaleringspunkt, fordi kompleksiteten vokser. Når man er syv personer, er forandring ikke let, men det er langt lettere end med 700 personer.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Jeg kan godt lide at genkende, hvornår man skal foretage en ændring, før man går ind i en stor vækstperiode og håber på det bedste.

Frances Odera Matthews: Præcis. Og så bliver det frustrerende, for i store virksomheder er fastholdelsen ikke altid lige høj. Folk forlader projektet halvvejs, og så forsvinder det ud i det blå.

Galen Low: Ja. Og jo større organisationen er, desto flere uautoriserede værktøjer og processer har man, fordi det tog for lang tid at forbedre nogle af processerne.

Så siger folk: »Jeg bruger bare dette andet værktøj og sender regningen ind.« Og man spørger: »Hvor ender dataene? Hvad er processen? Kan du oplære nogen i det?« I nogle tilfælde er det velment. De vil gerne udføre deres arbejde bedre og holde sig organiserede. Derfor har de downloadet noget, og sådan arbejder teamet nu. Det bliver små fyrstedømmer af værktøjer og processer, mens den største effekt ville komme af en vis sammenhæng.

Frances Odera Matthews: Ironisk nok ville de måske ikke have haft brug for at ansætte så mange mennesker, hvis nogen havde taget sig tid til at kortlægge tingene fra begyndelsen, fordi tingene så bare ville være ligetil. Det ser jeg også ofte.

Galen Low: Det er rimeligt. Fra mit perspektiv er AI-funktionalitet noget, Notion gik meget tidligt ind i. Det var før min viden om ChatGPT, hvor man sagde: »Vi vil udnytte generativ AI.«

Noget af det handler præcis om det, du siger: Jeres driftsmodel kan faktisk blive anderledes. Den måde, I leder projekter på, kan ændre sig, hvis I har et AI-værktøj på jeres side. Måske har I brug for færre mennesker, andre mennesker eller mennesker, der gør andre ting. Det skal planlægges på forhånd.

Lad os koble det til AI-værktøjer, som folk selv tager med ind. Mange individer anskaffer selv nye værktøjer, fordi en ven fortalte dem om dem, eller fordi de føler sig presset til at følge med. Måske har organisationen ikke opstillet nogen styring eller politik for, hvilke værktøjer der må bruges. Det bevæger sig næsten mod et frit land af værktøjer og processer. Hvilke risici og muligheder ser du ved, at folk tager deres egne uofficielle værktøjer med uden formelle strukturer?

Frances Odera Matthews: Det går igen tilbage til spørgsmålet om organisationskulturen. Har I en kultur, hvor folk åbent deler information og føler sig trygge ved at komme med nye idéer? Har I det overhovedet? Skinnende nye ting kan faktisk være gode, hvis de er nyttige.

Har I en kultur, hvor folk føler, at de kan dele, og hvor I er villige til som team at lytte til og undersøge deres idé? Det er den vigtige del. Når folk begynder at gøre ting på egen hånd, kan de ofte komme til at kopiere en proces, de ikke behøver kopiere.

Pludselig har de fordoblet deres arbejde og spildt deres tid — tid, der fra virksomhedens perspektiv kunne være blevet brugt til at tjene penge. Så siger man: »Vi har for meget arbejde. Vi må ansætte en mere.« Nej, I har bare et ineffektivt sted i processen.

Set fra virksomheden mister I penge. Personligt føler man sandsynligvis, at man har for meget arbejde og hele tiden må indhente det forsømte, så man bliver udbrændt. Fra virksomhedens perspektiv koster det penge, fordi man derefter må rekruttere en anden.

Galen Low: Det er interessant som symptom. Folk går aktivt ud og skaffer deres egne, lad os kalde dem uautoriserede, men ikke på en negativ måde, værktøjer. Det kan faktisk være et tegn på, at de føler sig pressede, ustabile i deres rolle eller overarbejdede.

Jeg kan også godt lide idéen om en kultur præget af deling. Det er et ord, der betyder mange forskellige ting for mange mennesker. Nogle organisationer siger: »Ingen direkte beskeder. Hvis du vil tale med nogen, så gør det i en offentlig kanal, så alle kan dele.« Og så bliver alle oversvømmet af information.

Fra et risikostyringsperspektiv kan man i stedet sige: »Vi opfordrer jer til at eksperimentere. Del det, I lærer. Vores opgave er at identificere, hvor der er behov, og hvor vi skal gå videre og gøre noget mere formelt.« På den måde undgår man at kopiere indsats, fordi alle finder deres eget værktøj til det samme problem, når der faktisk er 700 andre problemer, der skal løses. Det er pragmatisk forretning, ikke kontrol.

Frances Odera Matthews: Jeg har arbejdet i mange bureauer og med mange bureauer, og det, jeg altid har set, er, at de bedste miljøer har afsat struktureret kapacitet til intern forbedring og samtaler om processer på samme måde, som de har kapacitet til kundeopgaver.

Man giver folk tid til at ordne filer, diskutere nye værktøjer og forbedre processer. Det er lige så vigtigt som de fakturerbare timer.

Galen Low: Det elsker jeg. Hvordan forklarer du investeringsafkastet til folk, der måske er modvillige over for idéen? Jeg har selv været der. Jeg ved, at der er værdi i at være organiseret og forbedre interne processer, men når der ligger penge på bordet fra kundeopgaver, er det svært at balancere eller sige nej til.

Frances Odera Matthews: Hvis du har brug for et mål at holde det op imod, så beregn, hvad tiden er, og hvad den ville koste sammenholdt med rekrutteringsomkostningerne. Folk kan ikke lide forandring, men de kan bestemt ikke lide kaos. De forlader jer. De forlader jer.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om omkostningen ved ikke at gøre det. Den er i det mindste forholdsvis let at anslå.

Jeg har talt lidt fra et ledelses- og beslutningstagerperspektiv. Men forandringen bliver ofte leveret eller styret af mellemledere. Hvad er efter din mening den bedste måde for projektledere og andre i midten at håndtere teams, der modsætter sig forandring og ikke tager et værktøj i brug, måske fordi de er trætte af værktøjer eller forandringer?

Frances Odera Matthews: Først og fremmest skal du være åben over for alles feedback. Det afhænger af hvert team, men ud fra modstanden kan du vurdere, hvor meget du skal opdele implementeringen.

Hvis alle gør kraftig modstand, skal du tage meget små skridt. Hvis måske 70 % er relativt positive, kan du gennemføre en langsommere implementering og identificere nøglepersoner blandt de 70 %. Måske de bedste 10 %, som kan støtte de nederste 30 % og sørge for, at ingen bliver efterladt.

Men hvis alle er med, så gå videre.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om nøglepersoner på alle niveauer. Mange samtaler om forandring siger: »Find jeres nøglepersoner«, og eksemplet er ofte en fra direktionen eller en indflydelsesrig afdelingsleder.

Men det, du siger om teamet og projektteamet — også folk, du ikke er direkte leder for — er en strategi, der fungerer på dette mellemniveau. Og feedbackens værdi er vigtig. Det er ikke kun rollen som budbringer, hvor ledelsen siger, at vi skal bruge et nyt værktøj, og min opgave er at levere beskeden. Det går begge veje.

Det er noget af det mest nyttige i forandringsledelse, især i den rigtige kultur: »Fortæl os også, hvordan det går derude. Vi er ikke til stede og ser måske ikke, at folk ikke fortæller os sandheden på grund af hierarki, pres eller bekymring for jobsikkerheden.«

Kan du være den person, der giver os feedback på en meningsfuld måde? Kan vi give dig beføjelse til at foretage ændringer eller komme med anbefalinger til, hvordan vi gør det? Tempoet er også en faktor, der ikke bliver talt nok om. Hvis 90 % af teamet er meget utilfredse, skal man ikke nødvendigvis presse hurtigere på eller holde fast i planen.

Der er en risiko for, at det hele falder fra hinanden, at investeringen går tabt, og at ingen tager forandringen til sig. Folk bliver utilfredse, og vi ser medarbejderafgang. Kan vi strække processen lidt? Kan vi ændre tempoet, så folk får mere tid til at stille spørgsmål og give feedback, mens vi sammen tilpasser tingene og bliver trygge ved forandringen?

Det er en mulighed, der ikke bruges nok. Det er ikke binært. Det er ikke sådan, at man enten kasserer værktøjet og brænder al dokumentationen, eller gennemfører med fuld fart. Nogle gange kan man bare sænke tempoet.

Frances Odera Matthews: Det er den mest ideelle verden.

Jeg anerkender dog, at vi desværre arbejder under kapitalismens vilkår, og hvis forandringen skal ske hurtigt, er der en ret radikal ting, der faktisk virker: Man er nødt til at fjerne de gamle værktøjer. Man skal ikke give folk mulighed for at fortsætte med det gamle, men tvinge dem til at bruge det nye. I så fald bliver de helt ærligt vrede.

For at modvirke vreden identificerer man sine nøglepersoner og sørger for, at folk holder hinanden i hånden hele vejen. Men man er nødt til at fjerne det gamle.

Galen Low: Det var interessant. Jeg havde ikke forventet, at du ville sige det, men du har ret. Nogle gange skal forandringen ske hurtigt af årsager, der ligger uden for teamkulturen.

I så fald findes der en rigtig måde at gøre det empatisk på. Vi skal ændre os hurtigt, og vi lukker det gamle værktøj. Vi giver et kort overgangsvindue, men folk må ikke falde tilbage i det gamle værktøj. Måske handler det om licensomkostninger. Vi gennemførte en CRM-overgang, og hvis man har råd til at have to CRM-systemer samtidig, klarer man sig godt. De fleste kan ikke.

Der er en overgangsperiode, hvorefter man skal stoppe med at bruge det gamle, og alle er i det sammen. Vi har opbygget en kultur præget af deling, tryghed og empati, så vi ved, at vi er nødt til at gå hurtigt frem. Det bliver ikke behageligt, men vi anerkender det og står sammen om det.

Frances Odera Matthews: Præcis. Ligesom i High School Musical.

Galen Low: Nemlig. Når du er i tvivl, så genbesøg filmserien High School Musical.

Frances Odera Matthews: Ja, præcis.

Galen Low: Jeg ville gøre en fejl, hvis jeg ikke spurgte Notion-eksperten: Hvad er det mest populære projektrelaterede anvendelsesområde for Notions AI-funktioner, som dine kunder spørger dig om?

Frances Odera Matthews: Jeg kan fortælle dig, hvad det er lige nu, og hvad det snart bliver med en ny udgivelse.

Lige nu har du måske alle disse standardiserede arbejdsprocedurer spredt overalt i Notion og måske også i andre apps som Google Drev. Du kan spørge Notion AI: »Fortæl mig om vores feriepolitik«, og så scanner den alt og giver dig et resumé. Det er det, mange Notion-brugere anvender Notion AI til: at få information på højt niveau fra oplysninger, der er spredt forskellige steder.

Men den mest spændende anvendelse af Notion AI er efter min mening AI-mødenoter. Jeg har adgang til funktionen, fordi jeg er Notion-ambassadør og -konsulent, men de er begyndt at rulle den ud til flere mennesker. Der kommer AI-blokke til mødenoter, som du kan indsætte på enhver side. Den er faktisk rigtig god. Resuméerne er meget gode, så jeg tror, teams kommer til at bruge den meget.

Galen Low: Det er et af mine foretrukne anvendelsesområder for AI generelt lige nu. Dels fordi det er den mest modne anvendelse, dels fordi generativ AI i øjeblikket er god til behandling af naturligt sprog. Og gæt hvad? Notetagning og opsummering er behandling af naturligt sprog.

Jeg kan også godt lide, at det er integreret i Notion, fordi kontekst er afgørende. Der findes mange AI-notetagere, men et separat værktøj, der sender dig en e-mail, som du derefter skal kopiere tilbage til Notion, er klodset.

Jeg kan godt lide idéen om, at du har en side i Notion med alle detaljerne og den kontekst fra møderne, vi har haft om dem, og at det hele bliver opsummeret. Det vender tilbage til den oprindelige pointe om kraften i AI-drevet søgning.

Jeg kalder det søgning, selv om det måske ikke er det rigtige ord. Funktionelt oplever vi det som søgning. Den ser på alle de oplysninger, den er trænet på, og giver dig svar fra Notion — og, hvis jeg forstår dig korrekt, også uden for Notion. Det er virkelig smart.

Vi bruger så meget tid på at skifte mellem værktøjer og faner i browseren og på at finde den rigtige fane blandt 43 andre, mens vi prøver at huske, hvad vi skulle gøre, uden at blive distraheret. Der er et afkast i den slags effektivitet, men også en tryghed.

Det er mindre destabiliserende at vide, hvor man skal gå hen, stille et spørgsmål og få svaret tilbage, så man kan fortsætte sin dag. Det er næsten det modsatte af den måde, jeg normalt tænker på værktøjsimplementering. Normalt bliver jeg langsommere, skal lære at bruge værktøjet, undervise det og forbinde alle apps. Her kan noget af det gøre dig hurtigere ret hurtigt. Det elsker jeg. Hvor kan folk, der gerne vil høre mere, lære mere om dig?

Frances Odera Matthews: Du kan finde mig på min hjemmeside, theNotionbar.com. Der finder du links til alt det, jeg laver på sociale medier. Jeg er mest aktiv på LinkedIn i øjeblikket, og jeg har også et ugentligt nyhedsbrev, The Notion Zeitgeist, hvor jeg deler ugentlige tips om Notion og nye udgivelser. Det er også hjemsted for min månedlige gruppetræning.

Galen Low: Det lyder som en god måde at holde fingeren på pulsen. Tingene ændrer sig så hurtigt. Ja, det er overvældende. Ja, forandring er konstant og sker hele tiden. Men vi har brug for mennesker som dig til at hjælpe os med at forstå det hele.

Frances Odera Matthews: Tak. Jeg gør, hvad jeg kan. Og hvis du er en London Business Babe, så gå endelig ind og lyt til Coffee & Oysters.

Galen Low: Ja, Coffee & Oysters. Jeg er stor fan. Jeg elsker det, du laver der. Det er vigtigt, og jeg synes virkelig, du rammer plet. Jeg er vist lidt fanboy.

Frances Odera Matthews: Det sætter jeg pris på. Du er en London Business Babe.

Galen Low: Ja, der kan du se. Æresmedlem. Fantastisk.

Frances, tusind tak fordi du tog dig tid til at tale med mig i dag. Det har været sjovt. Det er altid sjovt at tale med dig.

Frances Odera Matthews: Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: Okay alle sammen, så har I det. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå til thedpm.com/membership for at lære mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.