Hva du bør gjøre når du vokser fra tittelen som prosjektleder

Galen Low: For mange av oss var det å bli prosjektleder ikke det opplagte svaret på spørsmålet «Hva vil du bli når du blir stor?» Og likevel begynner tittelen å bli en del av identiteten vår. Kanskje ser du tilbake og husker at du alltid var en planlegger, en god kommunikator, en prosessentusiast eller bare en naturlig leder. Vi får det til å gi mening.

Vi blir merkelappen. Men hva gjør du når du begynner å vokse fra den? Hva gjør du når du føler deg fastlåst i en stillingstittel som ikke lenger beskriver hvem du er? Og hva gjør du når stillingstittelen din ikke lenger betyr det samme, eller kanskje til og med står i fare for å forsvinne? For å utforske dette har jeg invitert en karrierecoach som er erfaren forretningsanalytiker og tidligere munk, og som spesialiserer seg på karrieredysmorfoni.

Sammen skal vi se nærmere på hva karrieredysmorfoni er og hvorfor det kan holde deg tilbake, hva du kan gjøre når du føler deg fanget av stillingstittelen din, og hvorfor forstyrrelser fra kunstig intelligens faktisk kan være en stor mulighet til å gjenoppdage formålet ditt. Kanskje lar jeg ham til og med gjøre en liten analyse av meg som eksempel. Håper du liker episoden.

Velkommen til Digital Project Manager-podkasten – programmet som hjelper ledere innen leveranser med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i kunstig intelligens-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke utforsker vi strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og den sporadiske krigshistorien fra prosjektfronten.

Enten du styrer omfattende transformasjonsprosjekter, håndterer arbeidsflyter med kunstig intelligens eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. Og hvis du har likt det du har hørt fra oss i det siste, kan du gjerne følge oss der du lytter eller ser på, og kanskje legge igjen en vurdering. Da setter vi i gang.

I dag snakker vi om hva du bør gjøre hvis du begynner å vokse fra stillingstittelen din som prosjektspesialist, og om vi kan være på vei inn i en krise for stillingstitler når selskaper omorganiserer og former rollene på nytt. Vi skal se nærmere på hvorfor dyktige prosjektledere stopper opp midt i karrieren, hva du kan gjøre hvis det begynner å skje med deg, og hvordan hvem som helst kan begynne å gjenoppdage sin profesjonelle identitet utenfor begrensningene til stillingstittelen.

Med meg i dag har jeg James Compton, grunnlegger av Limitless Leading. James tilbrakte mer enn to tiår med prosjektleveranser, ledet forretningsanalyseteam og jobbet sammen med prosjektledere i finanssektoren før han rettet oppmerksomheten mot et spørsmål ingen så ut til å ville besvare: Hva skjer når karrieren du har bygget, ikke lenger passer med personen du har blitt?

Det førte til at han utviklet Career Dysmorphia Dossier, et analyseverktøy som siden er gjennomført av mer enn 600 prosjektspesialister på mellom- og seniornivå. I dag veileder han forretningsanalytikere, prosjektledere og endringsspesialister gjennom identitetsbasert karrierefornyelse ved hjelp av sin egen kunstig intelligens-forsterkede coachingsplattform.

James, hyggelig å ha deg her.

James Compton: Tusen takk, Galen. Takk for invitasjonen. Dette er et godt tema. Jeg tror det er svært relevant for publikummet ditt også, og jeg liker ordet kaos, fordi det definitivt beskriver det vi opplever i prosjektverdenen. Det er kaotisk og uorganisert. En perfekt oppskrift på utbrenthet og på å stille oss selv de vanskelige spørsmålene: Hva holder jeg på med, og kan jeg fortsette med dette?

Jeg ser frem til å utforske dette sammen med deg.

Galen Low: Det gjør jeg også. Og jeg er glad for at du nevnte kaoset, for prosjekter er kaos. Vi er så vant til å prøve å få dem til å se ryddige ut, eller til forestillingen om at jobben går ut på å være ryddig og organisert, og at alt fungerer perfekt. Men slik er det ikke.

Og vet du hva? Karrierer er også slik. I enhver karriere ser det ut som en vei du følger, der du går rett frem og klatrer oppover, og så går alt bra. Men som du har nevnt for meg mens vi har forberedt dette, skjer det mye kaos underveis.

Det er mye usikkerhet og tvetydighet i folks karrierer. Vi tar alle disse beslutningene, får identitetskriser, og det er ikke alltid noe vi snakker om. Vi fører dette videre til kommende generasjoner og sier: «Ja, bare skaff deg en jobb. Det ordner seg.»

Derfor gleder jeg meg veldig til å gå inn i dette.

James Compton: Og mens du går videre, finner du ut av det underveis. Det er jo det som er poenget.

Galen Low: Ja, absolutt. Og særlig akkurat nå er temaet svært aktuelt. Jeg vet at du har jobbet med dette i flere år, men nå befinner mange seg midt i en slags eksistensiell karrierekri­se.

Vi har forstyrrelser fra kunstig intelligens, økonomiske forstyrrelser og en hel rekke andre ting som skjer. For alle som befinner seg midt i karrieren, eller som nettopp har startet, er dette et langt mer forvirrende sted enn det var for bare noen få år siden. Jeg tror derfor dette er et tema som vil treffe lytterne mine, og jeg tror vi kan gå mange interessante veier med det.

Men bare for å gi oss et lite veikart: Først vil jeg stille deg et litt provoserende spørsmål som mange av lytterne mine har gått og tenkt på. Deretter vil jeg bruke det som utgangspunkt for å snakke om hvorfor så mange yrkesaktive midt i karrieren føler seg fanget av stillingstittelen sin, hvordan prosjektledere konkret kan bygge karrieren sin ved å avbryte vanetenkningen og zoome ut fra det daglige arbeidet, og hvorfor denne perioden med forstyrrelser faktisk kan skape mange nye muligheter og karriereveier.

Hvordan høres det ut?

James Compton: Det høres ut som en god plan. Når vi jobber med organisasjoner, ser vi at det nettopp er når det skjer endringer, at vi blir hentet inn. Vi skal bidra til å gjennomføre endringen, skape mening i kaoset og til slutt skape et resultat for organisasjonen – vekst eller nye muligheter.

Vi må bruke den samme tankegangen på oss selv, tolke det som skjer rundt oss når det gjelder forstyrrelser, og spørre: «Hva er muligheten for meg?» Vi skal altså samarbeide om å ramme inn ideen på nytt. Vanligvis fokuserer de fleste av oss på ferdighetene våre og på hva vi må gjøre videre – det jeg kaller gjennomføringslaget i karrieren.

Men det finnes to andre lag under dette som vi vanligvis ignorerer, og dette er tiden for å ta dem mer alvorlig. Det er det jeg vil gå inn i, og det provoserende spørsmålet ser jeg absolutt frem til også.

Galen Low: Flott, og en god forsmak på det vi skal inn på. La meg sette scenen med et stort spørsmål, for akkurat nå går mange yrkesaktive, ikke bare prosjektspesialister, gjennom en identitetskrise.

Med forstyrrelser fra kunstig intelligens og den globale økonomien opplever mange at jobben de gjør og verdien de skaper, endrer seg under føttene deres. Det betyr ikke bare at veien de fulgte eller stigen de klatret i, ikke lenger er tydelig. Det reiser også store eksistensielle spørsmål, som: «Hva om jobben jeg ønsker meg, ikke finnes om tre til fem år?»

Så spørsmålet mitt er dette: Er stillingstitler i fritt fall, og kan dette i så fall være en mulighet til å slutte å la stillingstitlene definere oss?

James Compton: Ja, definitivt. Du fortalte meg at du var visepresident for innovasjon og vekst. Det er riktig. En god tittel – jeg liker den. Og så sa du i neste setning: «Men den betydde egentlig ingenting.» Det er interessant, ikke sant? Titler beskriver egentlig ikke hva vi gjør, særlig når det gjelder roller som prosjektleder og forretningsanalytiker. Hvis du sier til noen at du er prosjektleder eller forretningsanalytiker, svarer de gjerne bare: «Greit.»

Men det er en merkelapp organisasjonen synes er praktisk på et bestemt tidspunkt. Organisasjoner trenger selvsagt å definere merkelapper, roller og ansvarsområder. Problemet oppstår når vi begynner å tro at merkelappen er oss. Vi identifiserer oss med den. Når den begynner å forsvinne, føler vi at vi forsvinner sammen med den. Men ingenting av det du faktisk er god på, lå i tittelen i seg selv.

Det er noe annet. Jeg pleier å si at du har innpakningen, og så har du det søte inni innpakningen. Hvilken av delene er den egentlige saken? Se på stillingsannonsene nå. Du leser én, og den inneholder tre jobber samlet i én stilling – og 500 søkere konkurrerer om den.

Da tenker du: «Vent litt. Når ble jeg en teknolog som kan gjøre dette, dette og dette, pluss fem ting til – og 25 andre ting?» Du blir målt mot en spesifikasjon du egentlig ikke passer til, og det er også der krisen oppstår.

Det er en oppblåsing av det du forventes å gjøre. Men det er også veien ut. Når du slutter å spørre «Passer jeg til dette?» og heller spør «Hva kan jeg egentlig gjøre, og hva ønsker jeg å gjøre?», slutter stillingstittelen å holde deg fast i en bestemt boks, og du begynner å tenke helt annerledes.

Galen Low: Det liker jeg virkelig. Jeg liker ordet merkelapp. Det treffer. Vi føler noen ganger at identiteten vår blir denne merkelappen. Når innholdet, eller innpakningen, endrer seg, blir vi usikre på om vi fortsatt kan gjøre jobben.

Mange av stillingsannonsene vi ser på, ber om enormt mye erfaring. Så kombinerer vi dette med alle arbeidsoppgavene, kravene, kvalifikasjonene og den tekniske kompetansen vi kanskje ikke har, eller presentasjonsferdighetene vi kanskje mangler, og tenker: «Jeg har ikke så mye erfaring med akkurat det.»

Men jeg liker innrammingen din: Ikke bare spør om du har gjort noe før, eller om det har vært en ferdighet du har utviklet. Når du har kommet et stykke i karrieren og er moderat vellykket etter din egen målestokk, kan du faktisk gjøre mange av tingene som står i stillingsannonsen.

Samtidig trenger du ikke bli hele stillingsbeskrivelsen, og du trenger heller ikke avvise den fordi du tenker: «Det der er ikke meg.» Du trenger ikke identifisere deg med alt i beskrivelsen for å kunne passe til rollen.

James Compton: Helt enig. Hvis du legger merkelappen til side, og jeg skal fortelle en historie når vi kommer til neste del, så slutter du å grave deg ned i merkelappen og begynner å grave i det som faktisk ligger under. Når du forsvarer merkelappen, går du glipp av mange muligheter som ligger rett foran deg.

Galen Low: Det skjedde faktisk med meg for noen år siden. Jeg tenkte: «Hvem er jeg egentlig?» Jeg hadde en eksistensiell krise. Bakgrunnen min er prosjektledelse, forretningsutvikling og litt ledelse av mennesker og team. Jeg søkte på LinkedIn etter prosjektleveranser, prosjektleder og produsent.

Så tenkte jeg: «Vet du hva? Jeg åpner dette helt opp.» Jeg søkte etter digitalisering og digital transformasjon for å se hvilke jobber som fantes. Selv om tittelen var en jeg aldri hadde vurdert, skulle jeg klikke på den og se hva som lå inni, om jeg kunne gjøre oppgavene, og frigjøre meg fra glasset jeg følte meg fanget i.

Jeg ønsket egentlig ikke en typisk prosjektlederrolle eller en direktørrolle innen leveranser. Jeg ville spre vingene litt. Men alt dette for å si at jeg er helt enig. Kan vi zoome litt ut? Du snakker mye om karrieredysmorfoni, og selv uten en forklaring traff begrepet meg. Kan du forklare lytterne hva karrieredysmorfoni er, og hva som fikk deg til å rette oppmerksomheten mot prosjektspesialister gjennom dette perspektivet?

James Compton: Godt spørsmål. Karrieredysmorfoni var et begrep jeg kom over ved en tilfeldighet og tenkte oppsummerte det forvrengte synet på deg selv i karrieren – avstanden mellom hva karrieren din faktisk er, og hvordan du føler deg i den. Følelsen din får dominere, mens virkeligheten av det du har oppnådd, blir bakgrunnsstøy.

En klient av meg satt i et rom med HR og jobbet med et prosjekt. Hun ledet et team på tolv personer, et team av forretningsanalytikere. Jeg vet at publikummet vårt hovedsakelig består av prosjektledere, men jeg har alltid sett på forretningsanalytikere som prosjektledernes medspillere.

Alle gode prosjekter jeg har hatt, har vært som to erter i en belg.

Hun satt i rommet og sa: «Vi er forretningsanalytikere. Det er dette vi gjør.» Så kom en produktfunksjon inn og sa: «Vi tar alt arbeidet bort fra teamet deres.» Hun satte hælene i bakken: «Vi er forretningsanalytikere. Dette er det vi gjør. Det er urettferdig at dette blir tatt fra oss.»

Hvis du lytter til språket hennes, sa hun ikke: «Vi gjør veldig gode ting. Dette er det vi kan.» Hun forsvarte stillingstittelen og identiteten knyttet til den, nesten som om hun forsvarte sitt eget navn.

Galen Low: Ja, nettopp.

James Compton: Innpakningen ble det samme som innholdet, og kostymet ble huden. De ble smeltet sammen. Tenk på kroppsdysmorfoni. Du ser deg i speilet og tenker: «Jeg er ikke attraktiv», uten å se det som faktisk er der – din faktiske skjønnhet.

Karrieredysmorfoni fungerer på samme måte. Du ser på deg selv, men følelsen gir et forvrengt bilde av hvordan du fremstår og hva du føler om deg selv. Andre ser det ikke. De tenker: «Galen er så dyktig, så organisert og så god på det han gjør.»

Men på innsiden føles det annerledes. I 2021 hadde jeg nettopp avsluttet mitt tjuende år med prosjektarbeid og rådgivning. Jeg jobbet med ledende forretningsanalyseteam og tok noen ganger prosjektlederansvar. Jeg hadde god lønn, bil, familie – alt så fint ut på utsiden.

Men bak fasaden kjente jeg på mye angst og frustrasjon. En klient sa en gang det samme som jeg følte: «Jeg føler at jeg lever i en boks jeg ikke kommer meg ut av.»

Det var dette som var dysmorfoni. Jeg visste ikke at det var det på den tiden. Vi prosjektspesialister er opplært til å følge andres retning, men vi får ikke nødvendigvis hjelp til å skape vår egen. Vi leverer mot et mål noen andre har satt.

Mange sier til meg: «Jeg har dette målet øverst på listen akkurat nå.» Når året er omme, spør jeg hvordan det gikk med det personlige målet, prosjektet eller sideprosjektet. Da svarer de: «Jeg ble opptatt. Jeg ble trukket inn i så mange ting, og målet havnet nederst på listen.»

Du kan være svært god på det du gjør, men når noen spør hvor du skal og hva du holder på med, har du ikke noe svar. Det er gapet: det ubesvarte spørsmålet om hvem du er og hvor du er på vei.

Når folk gjennomfører analysen, ser vi et interessant mønster. Jeg lager arketyper. Den vanligste er et strategisk blindpunkt. De er taktisk briljante og svært gode på det de gjør, men strategisk fortapt. «Jeg vet ikke hva alt dette skal tjene. Jeg vet ikke hvor jeg skal. Jeg er god til å løse alles problemer, men jeg klarer ikke å finne min egen retning.» Det er dette karrieredysmorfoni handler om.

Galen Low: Jeg liker det. Det er et svært tydelig bilde. Fra et profesjonelt og karrieremessig perspektiv er det som å se seg i speilet uten å kjenne igjen eller like det du ser.

Jeg liker også historien om forretningsanalytikeren som forsvarte stillingstittelen så kraftig, selv om ansvaret egentlig bare ble flyttet til en annen rolle. «Ikke ta fra meg merkelappen.» Vi er opplært til å identifisere oss med merkelappene vi har fått, eller som har gitt oss suksess, i så stor grad at vi ikke ser forbi dem.

Og det du sa om målene våre, er så gjenkjennelig. Det er lett å la være å nå dem, for hvis du er god på det du gjør, vil folk at du skal gjøre mer av det. Det hoper seg opp, og det er mye lettere å gjøre det du allerede mestrer, enn å gjøre noe som er ubehagelig og som du ikke vet hvordan du skal håndtere.

Du nevnte analysen for karrieredysmorfoni og at det finnes mye data bak den. Dette er ikke noe du bare har funnet på. Kan du fortelle om analysen og datagrunnlaget? Hva gjør dette til mer enn et moteord?

James Compton: I februar i år så jeg på hvem jeg hjelper, og hvordan jeg hjelper mennesker som står fast ved et karriereveiskille. Jeg kom over begrepet karrieredysmorfoni og tenkte at jeg liker poengsystemer. Jeg har alltid brukt poengsystemer i karrieren og coachingarbeidet mitt.

Så kom jeg over Claude Code, og noen viste meg hva det kunne gjøre. Det var et oppvåkningsøyeblikk. Jeg kunne bygge min egen analyse og hente inn svært rike data. Derfor utformet og lanserte jeg en analyse med 17 spørsmål.

Det tar omtrent sju minutter å gjennomføre, og siden lanseringen har mer enn 600 personer svart. De fleste er yrkesaktive på mellom- eller seniornivå, og rundt åtte av ti har mer enn ti års erfaring.

Analysen gir deg en alvorlighetsgrad for hvor kronisk tilstanden er, og den forteller hvilket mønster du følger – arketypen. Det vanligste mønsteret er strategisk blindpunkt. Et annet vanlig mønster er den pålitelige.

Dette er ikke kritikk. Hvis du vil bryte ut av et mønster og vokse, må du forstå mønsteret som gjør at du fortsetter å prestere på samme måte. Først da kan du finne ut hva neste steg bør være og hvordan du bør legge en strategi.

Jeg forventet at analysen skulle vise at de som strevde, var de som hadde karrierer som ikke gikk bra. Men det var ikke tilfelle. Jeg stilte to spørsmål: Hvordan ser karrieren din ut på papiret? Og hvordan føles karrieren din i praksis?

Nesten fire av fem oppga at karrieren så imponerende eller sterk ut. Men fire av fem sa også at den i praksis var tappende eller stillestående. Det var en fullstendig kontrast, og det viser nettopp dysmorfoni.

Det forsterkes også over tid. Karrieredysmorfoni påvirker søvn, energi, helse og relasjoner. Det nest mest berørte området var identiteten din utenfor jobben. Hvis du føler deg slik på jobb, blir identiteten utenfor jobben også usikker.

Ni av ti som gjennomførte analysen, hadde allerede forsøkt å løse problemet. Halvparten sa at det de hadde prøvd, knapt hjalp eller gjorde det verre.

Karrieredysmorfoni er reell fordi det du gjør på utsiden ser bra ut, samtidig som du er frakoblet fra hvordan du føler deg. Dette drives av en identitetskrise og forsterkes av alt som skjer rundt oss.

Jeg sier ikke at du ikke skal ta kurs eller skaffe deg en sertifisering. For prosjektledere er sertifisering viktig fordi dette er en disiplin som krever grundighet. Men sertifisering kan ikke erstatte arbeidet med følelsen av «Jeg vet ikke hvem jeg er eller hvor jeg er på vei.»

Mange bruker opplæring som en beroligende løsning. De sier: «Jeg skal ta en sertifisering i smidig metodikk, så kan jeg ta neste steg.» Men ofte er det ikke det de trenger. De trenger å ta steget, og så finne ut av resten underveis.

Galen Low: Flott. Jeg ser skjermbildet ditt.

James Compton: Dette er et forskningspanel som samler alle svarene. 78 prosent beskriver karrieren som imponerende på papiret, mens 82 prosent beskriver den som tappende i praksis. Det er kjernen i dysmorfoni.

Når vi ser på mønstrene, er 43 prosent et strategisk blindpunkt. 30 prosent er såkalte vedvarende prestere, og 19 prosent er usynlige eksperter. Disse tre arketypene utgjør mer enn 90 prosent av svarene.

De vedvarende prestere trenger hjelp med kapasitet, fokus og energi fordi de ofte er utbrente og gir for mye av seg selv. De usynlige ekspertene trenger hjelp med synlighet og anerkjennelse. De med strategisk blindpunkt trenger hjelp til å finne retningen sin.

Alle har gjerne litt av flere mønstre. For å løse problemet må du finne retningen din, bygge kapasitet til å bevege deg videre og gjøre arbeidet ditt synlig.

Galen Low: Det er interessant. For de som lytter: Grafen viser arketypene strategisk blindpunkt, vedvarende prestasjon, usynlig ekspert, den pålitelige, behagelighetsmennesket og de gylne håndjernene.

Jeg la merke til at ingen havnet i kategorien gylne håndjern. Kan du forklare den?

James Compton: Det var bare én eller to av 600, så den vises knapt. Det er ikke en hovedarketype, men en bivirkning. De gylne håndjernene betyr at du føler deg fast fordi du får godt betalt.

Det begrenser muligheten til å bevege seg videre. Du tenker at hvis du må gå ned i lønn for å ta neste steg, er du fanget. Men det finnes måter å planlegge seg ut av det på.

Den pålitelige er personen som alltid er tilgjengelig og uunnværlig i prosjektet. Jeg gjorde dette mye selv. Jeg plasserte meg midt i alle prosjektene slik at alle kom til meg med alt. Jeg tenkte at hvis jeg gjorde det, kunne jeg bli der for alltid. Det ble en felle.

Galen Low: Du har vært inne på at sertifisering og videreutdanning ofte bare gjør at vi fortsetter å gjøre mer av det samme. Det kan flytte oss oppover, men ikke nødvendigvis utvide rollen vår.

Når du fortalte om rakettingeniøren som kunne bli mentor, tenkte jeg at det var en god måte å gjøre verdien hans synlig på. Flere bokstaver etter navnet gjør ikke nødvendigvis verdien mer synlig. Men ved å dele ekspertisen sin med andre kan han gjøre den synlig og skape verdi i organisasjonen.

Jeg trodde først at alternativene var å jobbe med andre prosjekter eller bli gartner. Men du sier egentlig at vi kan utvide rollen vi allerede har, i stedet for å begrense oss til stillingstittelen.

James Compton: Nettopp. Du kan gjøre horisontale eller vertikale bevegelser i organisasjonen før du engang tar i bruk nettverket ditt. Deretter kan du se bredere på trender og muligheter.

Arketypen skal hjelpe deg ut av overlevelsesmodus – den tilstanden der du bare holder ting gående for å betale regningene og skape trygghet for familien. Det respekterer jeg. Men parallelt må du også gå en mer eventyrlysten, kreativ og eksperimentell vei for å utvide perspektivet ditt.

Vedvarende prestere opplever ofte mest smerte fordi de alltid er «på». De har vanskelig for å skifte kontekst. Selv når arbeidsgiveren gir dem tid til et personlig prosjekt, bruker de den ikke. De er så mentalt belastet at det er vanskelig å tre ut av det kjente.

Da rydder de heller i e-postene eller planlegger neste uke. Å hjelpe mennesker med å stoppe opp og gi seg selv tillatelse til å arbeide med seg selv, er et viktig bidrag.

Galen Low: Det slår meg at belønningssystemene i mange organisasjoner, kanskje utilsiktet, skaper de vedvarende prestere og de pålitelige. Belønningen er at du fortsetter å gjøre det som fungerer, og så får du ros. Når du går utenfor dette, forsvinner den umiddelbare belønningen.

La oss gå tilbake til den første grafen. Den sammenligner hvordan karrieren ser ut på papiret, med hvordan den føles. På den ene aksen har vi imponerende, sterk, solid og grei. På den andre har vi fremvoksende, komfortabel, stillestående, tappende og fortapt.

Det mest slående er kombinasjonen av en karriere som ser sterk ut på papiret, men føles tappende. Kan ikke dette også være en naturlig sammenheng? Hvis du har bygget en sterk karriere, har det krevd hardt arbeid, og du presser deg kanskje til å gjøre mer. Kanskje det bare er en normal karriere og ikke nødvendigvis dysmorfoni.

James Compton: Den tappende kolonnen er den mest befolkede. Mer enn en tredjedel føler seg tappet av det de gjør. Det kan være at de arbeider for mye, men du kan ikke opprettholde en tilstand der du hele tiden er tappet.

Du må kunne hente deg inn igjen. Hvis ikke blir følelsen en del av deg. Det er forskjell på fysisk utmattelse, som du kan komme deg etter, og emosjonell eller mental utmattelse, som kan være ødeleggende.

Mange opplever utbrenthet, psykiske helseutfordringer og søvnproblemer. Derfor er kapasitet en viktig del av bildet. Du trenger også retning og synlighet, og disse faktorene virker sammen og skaper den samlede dysmorfoniopplevelsen.

Galen Low: Det gir mening. Vi har normalisert ubalanse, selv om den har en langsiktig kostnad. Du nevnte utbrenthet, og enda mer langsiktig kan vi snakke om dysmorfoni – at du bruker mesteparten av livet på noe du ikke egentlig kjenner deg igjen i.

Hva er noen tidlige varselsignaler?

James Compton: Det viser seg vanligvis ikke som en plutselig krise. For noen gjør det det, men for andre er det en langsom prosess med lekkasjer. Tenk deg en bøtte med vann som har flere små lekkasjer. Litt etter litt forsvinner vannet uten at du merker det.

Den første lekkasjen er møter du vet at du ikke burde være i. Etter ti minutter forstår du at møtet ikke er relevant, men du blir likevel.

Den andre er et ja som kommer ut av munnen før du har sjekket kalenderen. Du sier ja, og innser etterpå at du har lagt enda en oppgave på toppen av haugen.

Den tredje er redningsarbeidet – arbeid som ikke er ditt prosjekt eller ditt ansvar, men som du likevel tar på deg. Du fyller hullene fordi du vet hvordan ting bør gjøres.

Den fjerde er bevisrunder. Dokumentet er godt nok, men du fortsetter å bearbeide det fordi du ikke føler deg helt trygg. Noen ganger må du kvalitetssikre, men andre ganger må du bare sende det videre og gå til neste oppgave.

Den femte er manglende restitusjon. Helgen skulle gi deg plass til å hente deg inn, men du bruker den på arbeidet du ikke rakk i løpet av uken.

Da blir kapasiteten gradvis svekket. Du havner i detaljene og blir tappet. Et annet tegn er at du ikke klarer å svare på hvor du skal om tre eller fem år. Du går tilbake til nåtiden og fortsetter bare med det du allerede gjør.

Et siste tegn er klaging. Du klager over jobben eller selskapet, ser på stillingsannonser, men blir så trukket tilbake i arbeidet uten å gjøre noe. Spør deg selv: Hva hindrer deg i å endre situasjonen?

Jeg spør også folk om mandagsversjonen og lørdagsversjonen av dem føles som samme person. Færre enn én av fem svarer ja. Det oppstår en delt identitet. Du blir frakoblet karrieren din.

Det første laget i karrieren er gjennomføring – ferdigheter, jobbskifte og lignende. Deretter kommer strategi, og så identitet: Hvem er jeg? Hvor skal jeg? Hva ønsker jeg å gjøre? Hvis du ikke tenker på disse spørsmålene, lekker kapasiteten din.

Galen Low: Jeg liker bildet av den lekkende bøtten. Det er ikke nødvendigvis en krise eller intens utmattelse, men en form for selvtilfredshet der du legger fra deg handlekraften, klager over situasjonen og likevel ikke endrer noe.

Hvis noen kjenner seg igjen – de har en vellykket karriere på papiret, men er tomme på innsiden – hva er det første de bør gjøre denne uken?

James Compton: Det første er det jeg kaller et avbrudd. Stopp å gjøre det samme på autopilot dag etter dag. Gå ut av boksen og se situasjonen fra en annen vinkel.

Vi starter dagen på et program: pusser tennene, lager kaffe, går en tur og følger barna til skolen. På samme måte kjører karrieren på autopilot. Stopp programmet et øyeblikk og gi deg selv tid til å tenke.

Still deg selv dette spørsmålet: «Hvis du kunne gjøre noe i karrieren som virkelig ga deg energi, og penger og tid ikke var begrensninger, hva ville du gjort?»

Galen Low: Det er et vanskelig spørsmål. Jeg driver allerede med mye som er meningsfylt, men jeg ville nok snakket med mennesker hele dagen. Jeg liker å ha samtaler, lære nye ting og ha selvstendighet.

James Compton: Det finnes ikke noe riktig eller galt svar. Det er ditt uttrykk for hvem du er. Men hørte du en liten stemme som sa: «Det er ikke en jobb. Det finnes allerede så mange podkaster. Det er ikke realistisk»?

Galen Low: Ja. Den første stemmen sa: «Det er ikke en jobb.» Den andre sa at hvis dette skulle være jobben, måtte det følge med mye ubehag, hardt arbeid og en følelse av alltid å være på.

Jeg har tenkt at det er prisen for å se bra ut på papiret og for å ha det morsomt i jobben. Jeg har nesten antatt at en karriere må inneholde friksjon, oppgaver som ikke passer identiteten min, og arbeid på kvelder og i helger.

James Compton: Ideen om podkast kan være frøet til noe som kan utvikles til noe kommersielt levedyktig. Men den indre stemmen undersøker ikke. Den faktasjekker ikke. Den sier bare: «Nei, det er umulig.»

Uten utforskning eller en kreativ måte å se på muligheten på, avviser du den. Dette er det jeg kaller det lavere selvet. Det trekker deg tilbake, og det er svært raskt. Det stenger døren før du får undersøkt hva som ligger bak.

Vi har alle en forestilling om hvordan en mulighet skal se ut, og avviser den hvis den ikke passer bildet. Men i en organisasjon ville vi utforsket ideen, brainstormet og sagt at ingen ideer er for sprø. Vi må gjøre det samme med oss selv.

Du har også satt en merkelapp på deg selv som introvert. Kanskje du egentlig er ambivert – midt mellom introvert og ekstrovert. Du liker mennesker, psykologi og samtaler, og dette gir deg energi. Vi definerer oss ofte ut fra personlighetstester, men resultatet er bare et øyeblikksbilde.

Jeg har laget en arbeidsbok med 100 ting du kan gjøre med overførbare ferdigheter innen innflytelse, påvirkning og ledelse. Den inneholder temaer som rådgivning, tankeledelse, programarbeid, fasilitering, coaching og veiledning.

Du vurderer om noe appellerer til deg, om det passer ferdighetene og personligheten din, og om du kan overvinne hindringene – den lille stemmen som sier at du ikke kan gjøre det, at du er for gammel, eller at du må begynne helt på nytt.

Når du får 100 muligheter foran deg, går du inn i en kreativ modus. Som prosjektspesialister har vi ferdigheter innen interessenthåndtering, kommunikasjon og mye mer. Forstyrrelsene som skjer nå, kan føre oss i mange ulike retninger.

Galen Low: Jeg skal definitivt ta med arbeidsboken i shownotatene. Jeg liker kategoriene: påvirkning, innflytelse og ledelse. Det er ferdigheter de fleste jobber etterspør på en eller annen måte.

Stillingsannonser har endret seg. Mye av detaljarbeidet og administrasjonen kan kunstig intelligens gjøre, men egenskaper som å skape effekt, lede gjennom innflytelse og utøve ledelse er fortsatt viktige.

Arbeidsboken hjelper deg med å oppdage verdien din og komme utenfor boksen. Den hjelper deg også å forstå at både den indre stemmen og omgivelsene våre består av merkelapper. Vi hopper til konklusjoner fordi vi ikke ønsker å bruke kapasitet på å undersøke dem.

James Compton: To historier viser hvordan mennesker kan vende tilbake til ideer fra tidligere i livet. En forretningsanalytiker hadde lovet seg selv at han aldri skulle arbeide i en støtterolle, men endte likevel der. Da han undersøkte verdiene sine, husket han løftet.

Han hadde også startet en sidevirksomhet som organiserte billøp på tvers av landet. Han kunne bruke den eksisterende jobben som overgang mens han utviklet virksomheten.

Min egen historie handler om 2021, da jeg traff veggen. Jeg ba en prosjektsponsor om tilbakemelding. Han sa at jeg burde tre frem og slutte å være den usynlige eksperten. Det var nettopp den arketypen jeg hadde.

Jeg begynte å arbeide frivillig i International Institute for Business Analysts. Da lederen for faglig utvikling sluttet, sa de at jeg burde ta over rollen. Jeg ønsket ikke en lederrolle, men stilte likevel til valg og fikk mer enn halvparten av stemmene.

Jeg trodde ansvar ville bety mer arbeid og utmattelse, men rollen utviklet meg. Det vi motsetter oss, er ofte det som viser oss hva vi egentlig er ment å gjøre.

Galen Low: Er det dette du mener med det lavere selvet – komfortsonen?

James Compton: Ja. Det lavere selvet består av det kjente. Vi liker det forutsigbare fordi vi kan planlegge det, selv om vi allerede er for opptatt. Det ukjente skremmer oss, men det er også der magien viser seg.

Galen Low: Mange som befinner seg midt eller sent i karrieren, føler at de er i overlevelsesmodus. Økonomien endrer seg, de føler seg gamle i rollen, og yngre generasjoner kommer inn. Det lavere selvet sier: «Ikke ta risiko. Hold kursen. Overlev.»

Samtidig kan forstyrrelsene være en mulighet til å finne tilbake til formålet sitt. Kanskje vi kan avslutte med hva vi kan lære av tidligere forstyrrelser i historien.

James Compton: Overlevelse oppstår når vi opplever en trussel. Vi ønsker å bevare status quo, det forutsigbare og det komfortable. Men jeg arbeider også med mennesker sent i karrieren som kunne ha fortsatt behagelig frem til pensjon, men som egentlig ønsker å lede team eller være coacher.

Det gir dem tillatelse til å gjøre noe annet og skaper energi helt frem til slutten av karrieren. Du er aldri for gammel til å oppdage noe nytt.

Når det gjelder forstyrrelser, finnes det mange historiske eksempler. Dorothy Vaughan er ett av dem. På 1950-tallet arbeidet mange kvinner ved NASA med beregninger. Stillingen deres het «computer». Da IBM-maskinene kom, kunne de gjøre på sekunder det teamene hadde brukt dager på. Stillingen forsvant over natten.

Dorothy ventet ikke på å se hva som skulle skje. Hun fant en bok om Fortran på biblioteket, lærte seg programmering og lærte hele teamet opp. De ble NASAs første generasjon elektroniske programmerere.

Verdien lå ikke bare i beregningene, men i intelligensen, tilpasningsevnen og evnen til å lære på nytt. Den mest avanserte teknologien trengte fortsatt et menneske til å godkjenne resultatet.

Et annet eksempel er regnskapsførerne. Da regnearkene kom på slutten av 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet, sa alle at regnskapsførernes tid var omme. Men yrket vokste. Datamaskinen finnes, men mennesker finner stadig nye måter å bruke den på.

Tap av jobber er reelt, og det skal ikke bagatelliseres. Samtidig er mange av påstandene om produktivitet fortsatt uprøvde, og mye selges med stor begeistring. Historien viser at mennesker overlever forstyrrelser ved å tilpasse seg og bli kreative.

Galen Low: Det knytter seg tilbake til merkelappene. Ikke forsvar merkelappen som om du er den. Du er ikke bare en tittel. Bruk intelligensen din til å finne ut hvordan du kan skape verdi og hva formålet ditt er.

James Compton: Jeg er helt enig. Jeg har selv gjort nye ting uten et sikkerhetsnett. Når du tror på det du gjør og har en indre overbevisning, finner du en vei. Den overbevisningen må komme fra en følelse av mening og formål.

Det finnes ikke noe sterkere enn menneskelig overbevisning.

Galen Low: James, takk for en fantastisk samtale. Har du et spørsmål til meg?

James Compton: Du kalles Digital Project Manager, og virksomheten din er oppkalt etter en stillingstittel. Du sa at tittelen kanskje ikke vil eksistere om ikke så lenge. Hva skal du gjøre da?

Galen Low: Vi har vår egen eksistensielle krise. Digital prosjektleder var en populær tittel på 2010-tallet, og tusenvis har den fortsatt. Men jeg tror den er i endring.

Den har blitt en form for arv og identitet, ikke bare en stillingstittel. «Digital» beskriver perspektivet vårt – at ting kan gå raskt, at vi kan iterere, vise mot og lede mennesker inn i det ukjente.

«Prosjekt» handler om start og slutt, men også om samarbeid, som er måten vi arbeider på nå. Det er «leder»-delen jeg fortsatt grubler over. Mange roller handler mindre om administrasjon og mer om ledelse.

Jeg tror likevel at «prosjektleder» vil eksistere lenge. Tittelen kan endre seg, men den forsvinner ikke med det første. Selv om vi en dag må endre merkevaren, representerer den fortsatt en filosofi.

James Compton: Jeg er helt enig. Det er en kategori av ekspertise som ikke forsvinner. Noen må koordinere arbeidet, lede team og gjennomføre endringer på kort tid. Det er en disiplin og et universelt prinsipp.

Du trenger et omfang, en bestilling, et team og kommunikasjon. Disse tingene forsvinner ikke, fordi det handler om organisering.

Galen Low: Det var godt å høre. Det er betryggende.

James, takk for at du tok deg tid. Det har vært veldig gøy, og jeg har lært mye. Hvor kan folk finne ut mer om arbeidet ditt?

James Compton: Ta kontakt med meg på LinkedIn. Jeg heter James Compton der. Du kan også besøke nettstedet mitt på jamescompton.me. Der kan du gjennomføre analysen for karrieredysmorfoni og få din egen rapport. Vi publiserer også forskningspanelet.

Det siste er arbeidsboken 100 måter å skape effekt, innflytelse og ledelse på. Hvis du vil prøve den, vil jeg gjerne høre hvordan det går.

Galen Low: Fantastisk. Jeg legger alt i shownotatene. Takk igjen.

James Compton: Takk for invitasjonen. Jeg vil bare si én liten ting: Karrieren vår er ikke en separat del av livet. Den er et uttrykk for hvem vi er og hva vi gjør i verden. Vi tilbringer mer enn 60 prosent av den våkne tiden vår i arbeid, så vi bør ikke vente på at andre skal bestemme hvor karrieren vår skal gå.

Ingen administrerende direktør ville drevet et selskap på den måten. Når du selv skaper retningen og finner formålet i karrieren, vet du alltid hvor du skal, du får energi, og du krymper deg ikke for å passe inn i noe som holder deg tilbake.

Galen Low: For en avslutning. Takk igjen, James.

Det var alt for dagens episode av Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, kan du abonnere der du lytter. Hvis du ønsker enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsverktøy, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.